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개인 성과급 제도(Individual Incentive Plans) [내부링크]

생산량 기준 성과급 제도(Output-Based Plans) *단순 성과급제(Straight Piecework Plan) -작업 단위당 임금을 정하여, 실제 성과와 임금을 곱해 결정 -예) 곰돌이 인형 눈알 1개 붙일 때마다 100원 지급 *복률 성과급제(Multiple Piece Rate Plan) -작업 성과에 따라 임률을 다르게 적용 -임률 구간의 수에 따라 테일러식, 메릭식, 리틀식 등으로 구분 -예) 표준 과업량 달성 시, 곰돌이 인형 눈알 1개당 110원 지급 // 미달 시, 1개당 100원 지급 *테일러(Taylor)식 차별 성과급제(Differential Piece Rate System) -2구간의 임률 구분 -표준 작업량 달성 시 고임률, 미달성 시 저임률 적용 *메릭(Merrick)식 복률 성과급제 -3구간의 임률 구분 -중간 숙련 작업자를 위해 표준 과업량 이하의 목표치 추가 설정 *리틀(Lytle)식 복률 성과급제 -4구간의 임률 구분 -고도 숙련 작업자를 위해

임금 체계(Wage Structure) [내부링크]

*임금 체계(Wage Structure) -임금 지급 항목의 구성 내용과 개별 근로자의 임금을 결정하는 기준 -종업원에게 어떤 근거로 얼마를 줄 것인가 결정하는 기준 -임금 배분 기준: 직무의 가치, 종업원 개인의 가치, 성과의 가치 등 *연공급(Seniority) -종업원 개인의 근속연수를 기준으로 기본급을 산정 -사람에 대한 임금 체계: 개인의 태도 평가 -장기 고용을 전제로 하여 고용의 안정을 이룰 수 있음(생계비 보장의 성격) -일을 잘하든 못하든 오래 버티기만 하면 많이 받을 수 있기 때문에, -종업원의 사기가 저하되고 임금의 불공정성을 느낌 *직무급(Job Based Pay) -직무의 상대적 가치에 따라 임금을 결정 -직무에 대한 임금 체계: 직무 그 자체를 평가 -직무의 중요도, 난이도, 책임, 위험도 등을 분석·평가 -동일 노동 동일 임금의 원리 -분배의 공정성이 높아지고, 유능한 인재의 효율적 관리가 가능 -공정한 직무 분석과 직무 평가를 하기 어려움 *직능급(Ski

임금 수준(Wage Level) [내부링크]

*임금 수준(Wage Level) -임금 수준은 평균 임금액과 같은 의미 -평균 임금액: 기업의 임금 총액을 종업원의 수로 나누어 얻은 값 -상한과 하한 사이에서 그 값이 결정됨 *임금 수준의 상한 -임금 수준이 기업의 지불 능력을 넘어설 수는 없음 -생산성 기준: 매출액, 부가 가치 등을 기준으로 임금의 상한 결정 -수익성 기준: 손익 분기점, 원가 구성, 매출 총이익 등을 기준으로 임금의 상한 결정 -예)1,000원에 사 온 목재를 가공해 10,000원짜리 책상을 하루에 하나씩 만드는 노동자에게 일당으로 9,000원 넘게 줄 수는 없음 *임금 수준의 하한 -임금 수준이 근로자와 가족의 생계를 보장할 수 있는 수준은 되어야 함 -최저 임금법: 국가에서 법으로 임금의 하한을 정함 -단체 협약: 노동조합에서 최저 임금 수준을 정함 -단체 협약을 통한 최저 임금의 결정은 법보다 낮게 정할 수 없음 -단체 협약을 통해 정해진 최저 임금은 법보다 우선하여 적용해야 함 -예)최저 임금법에서

샤인(Schein)의 경력의 닻(Career Anchors) [내부링크]

*경력의 닻(Career Anchors) -사람이 직무 경력을 쌓아가는 과정을 바다를 항해하는 것에 비유 -배가 흔들리지 않도록 중심을 잡아 주는 닻처럼, -경력 발전 과정에서 개인의 선택과 결정에 영향을 미치는, -흔들리지 않는 가치관, 자기 인식, 삶의 목표, 동기 등을 경력의 닻이라고 이름 붙임 *기술·기능 역량의 닻(Technical/Functional Competence) -특정 기술이나 기능의 전문가가 되고자 하는 욕구에 의해 동기 부여됨 -자신의 분야에 재능과 동기를 가지고 있으며, 해당 분야에서 인정받고자 함 *일반 관리 역량의 닻(General Managerial Competence) -사람과 자원을 효과적으로 관리하고자 하는 욕구에 의해 동기 부여됨 -더 높은 수준의 책임과 권한을 가진 위치에 올라가고 싶어 함 *자율성의 닻(Autonomy, Independence) -독립적으로 일하며, 명령을 받지 않고 스스로 통제하기를 원함 -기업가, 컨설턴트, 프리랜서 등 시

홀(Hall)의 경력 단계 모형(Career Stage Model) [내부링크]

*탐색 단계(Exploration Stage) -다양한 진로 선택지를 탐색하는 단계 -학교 교육과 직장 경험을 통해 자신에게 적합한 직업을 선정 -직업 분야와 직장을 옮기기도 함 -청소년기~청년기(약 17세~30세) *확립 단계(Establishment Stage) -선택한 직업 분야에서 자신을 확립하는 단계 -해당 분야에 정착하려고 노력하고, 업적을 쌓아감 -직장을 옮기더라도 직업 분야는 바꾸지 않으려 함 -장년기(壯年, 약 30세~45세) *유지 단계(Maintenance Stage) -자신의 위치를 유지하기 위해 노력하는 단계 -신체적인 노화와 능력의 노태를 느낌 -잘 버티면, 경력 발전을 이어나갈 수 있음 -중년기(약 45세~55세) *쇠퇴 단계(Decline Stage) -신체적, 인지적 능력의 한계를 느껴 직업 활동의 감소로 이어지는 단계 -퇴직과 그 후의 생활을 준비함 -장년기(長年, 약 55세 이후)

커크패트릭(Kirkpatrick)의 교육 훈련 평가 모형(Four-Levels Training Evaluation Model) [내부링크]

*1단계 반응 평가(Reaction Evaluation) -교육 훈련 참가자의 반응을 측정 -교육 훈련에 대한 참가자의 느낌, 생각, 만족도 등 조사 -설문을 통해 평가 *2단계 학습 평가(Learning Evaluation) -참가자가 교육 훈련을 통해 무엇을 배웠는지를 측정 -이번 훈련에서 배운 지식, 기술, 태도 등 조사 -퀴즈와 테스트 등을 통해 평가 *3단계 행동 평가(Behavior Evaluation) -교육 훈련의 결과로 참가자의 행동이 바뀐 정도를 측정 -습득한 내용을 실제 과업 수행에 활용했는가 -감독자의 관찰을 통해 평가 *4단계 결과 평가(Result Evaluation) -교육 훈련이 조직의 목표 달성과 경영 성과에 미치는 영향을 측정 -생산성, 품질, 고객 만족도 등의 경영 지표에 어떠한 영향을 미쳤는가 -고객 피드백과 재무 데이터 등을 통해 평가

교육 훈련(Education and Training)의 방법 [내부링크]

*교육 훈련(Education and Training) -직무 수행에 필요한 지식·기술·능력을 향상시켜 조직 목표 수행에 보탬이 되도록 함 -기업: 낭비를 줄이고 성과를 높여 경제적 효율성을 달성 -종업원: 개인의 경쟁력이 강화되고 성장 욕구 충족 *직장 내 훈련, 현장 직무 훈련(OJT; On the Job Training) -업무 시간 중에, 실제 업무를 수행하면서, 직속 상사로부터, 받는 직무 훈련 -작업과 교육을 동시에 실시 -실무자 한 명이 소수의 교육생을 담당 -개인별 맞춤형 교육 가능 *직장 외 훈련, 외부 훈련(Off JT; Off the Job Training) -작업장을 벗어나, 시공간적으로 격리된 상황에서, 전문 교육 훈련 강사로부터, 받는 교육 훈련 -작업과 교육이 별도로 분리 -전문 강사 한 명이 다수의 교육생을 담당 -체계적, 심층적, 통일적 교육 -추상적, 이론적 내용 *이 러닝(E-Learning) -인터넷이나 사내 인트라넷을 통해 이루어지는 교육 훈련

승진(Promotion) [내부링크]

*승진(Promotion) -조직 내 종업원의 권한·책임·급여 등이 증가하는 직무·자격 서열의 상승 -기본 입장: 연공서열주의, 능력주의 -원칙: 적정성, 공정성, 합리성의 원칙 -형태: 역직 승진, 직계 승진 제도, 자격 승진 제도, 대용 승진, OC 승진 등 *연공(Seniority) 주의 -승진 기준으로 근속연수를 중요하게 여기는 방법 -경험 제일주의: 과거의 경험이 있으니 더욱 중요한 임무를 맡을 수 있을 것 -고용의 안정과 애사심을 증가시킬 수 있음 -보상에 대한 불공정성을 느낄 수 있음(나랑 똑같은 일 하는데, 오래 다녔다고 돈만 많이 받네) *능력(Competence) 주의 -승진 기준으로 개인의 능력을 중요하게 여기는 방법 -조직의 효율성과 보상의 공정성이 증가할 수 있음 *적정성의 원칙 -종업원에게 어느 정도의 승진 기회를 부여하는가 -시간적 차원: 과거와 비슷한 승진 기회를 주는가 -공간적 차원: 유사 업종의 타 조직과 비슷한 승진 기회를 주는가 *공정성의 원칙 -

선발의 오류 [내부링크]

*1종 오류(Type I Error), 부정 오류(False Negative Error), 알파 오류(α-Error) -입사 후에 좋은 성과를 낼 수 있는 사람이, 선발 도구의 성적 미달로 떨어지는 경우 -합격 시켜야 할 사람을 떨어뜨림 *2종 오류(Type II Error), 긍정 오류(False Positive Error), 베타 오류(β-Error) -입사 후에 부진한 성과를 낼 사람이, 선발 도구에서 좋은 결과를 받아 합격하는 경우 -떨어뜨려야 할 사람을 합격 시킴

선발 도구의 타당성(Validity) [내부링크]

*타당성, 타당도(Validity) -측정 도구가 측정하고자 하는 내용을 정확하게 측정한 정도 -측정 도구와 측정 방법이 측정 목적에 부합하는가 *기준 타당성(Criterion-Related Validity) -성과를 예측하는 기준치가 실제 성과를 얼마나 잘 예측했는가 -선발 도구의 성과와 실제 업무의 성과 -측정 도구의 측정 결과와 실제 성과 사이의 관계 -통계학적 방법으로 기준 타당성이 높다 낮다 판정 *동시 타당성(Concurrent Validity) -현직 종업원의 예측 기준치와 성과 기준치를 비교하여 타당성 계산 -현직 종업원에게 신입 직원 선발 시험을 보게 한 후, 시험 결과와 직무 성과를 비교 *예측 타당성(Prediction Validity) -선발 당시의 예측 기준치와 선발 이후 성과 기준치를 비교하여 타당성 계산 -현직 종업원이 입사 전에 보았던 신입 직원 선발 시험의 결과와 현재의 성과를 비교 *내용 타당성(Content Validity) -측정 도구의 점수나 척

선발 도구의 신뢰성(Reliability) [내부링크]

*신뢰성(Reliability) -측정 결과의 안정성과 일관성의 정도 -측정을 여러 번 시행하거나 평가 담당자가 달라져도 같은 결과인가 -신뢰성 측정 도구: 시험-재시험법, 대체 형식법, 양분법, 내적 일관성 등 *시험-재시험 방법(Test-Retest Method) -같은 시험의 첫 번째 결과와 두 번째 결과를 비교하여 얼마나 같은지 확인 -동일한 시험을 동일한 집단을 대상으로 시간적 간격을 두고 실시 -결과가 유사할수록 신뢰성이 높음 -주 시험 효과의 발생 가능성 ※주 시험 효과(Main Testing Effect) -첫 번째 측정이 두 번째 측정에 영향을 미치는 효과 -2회차에 더 높은 점수를 받는 경우가 많음 -예) 기출문제 풀고 가면 IQ 테스트도 150 맞을 수 있음 *대체 형식법(Alternate-), 복수 양식법(Multiple-), 동등 형식법(Equivalent-), 평행 양식법(Parallel Forms Method) -시험-재시험법과 같으나, 두 번째 시험을 난

인적 자원의 선발(Selection)과 선발 도구 [내부링크]

*선발(Selection) -모집(Recruitment)한 지원자들 중에서 적합한 인력을 고용하는 과정 -시험, 면접, 추천서 등 -적합성의 원칙: 회사의 목표와 분위기에 적합한 사람 선발 -형평성의 원칙: 모든 지원자에게 동등한 기회 부여 -효율성의 원칙: 들어가는 비용보다 큰 효과가 있어야 함 *필기 시험(Paper and Pencil Test) : 전공 시험, 상식 시험 등 업무상 필요하다고 여겨지는 내용을 측정 *능력 검사(Ability Test) -입사 후, 직무를 잘 배울 수 있고 잘 해낼 수 있는가를 측정 -인지적 능력 검사(Cognitive Ability Test): 학습 능력, 전반적 직무 수행 능력 측정 -사이코모토 검사(Psychomotor Ability Test): 협동심 측정 -직무 지식 검사(Job Knowledge Test): 직무에 대한 지식 측정 *성격 검사(Personality Test) -개인의 성격적인 측면을 측정 -빅 파이브 유형 검사(Big F

인적 자원의 모집(Recruitment); 내부 모집과 외부 모집 [내부링크]

*내부 모집 -조직 내부의 인력을 대상으로 하는 모집 -사내 공모, 인트라넷, 사내 게시판, 관리자 추천 등 *내부 모집의 장점 -인력의 정확한 평가 가능 -지원자 또한 무슨 일을 하는 자리인지 정확히 알 수 있음 -시간과 비용이 적게 소모됨 -승진 기회의 확대 → 종업원 사기 진작, 만족도 증가, 자기 개발 유도 -외부 모집의 리스크 회피 *내부 모집의 단점 -제한된 인재 선택의 폭 -조직의 폐쇄성 증가 -인력 수요의 양적 충족이 안됨(신규 충원이 아닌 자리만 이동했을 뿐) -내부 교육 훈련 비용 증가 -인기 있는 자리에 과다한 경쟁 발생 -탈락자들의 불만 *사내 공모 제도(Job Posting, Job Bidding) -회사 내에서 공개적으로 모집하는 제도 -사내 게시판, 인트라넷을 통해 공지 -자격이 되는 종업원들은 누구나 지원 가능 *기능 목록(Skill Inventory)의 활용 : 기능 목록을 살펴보고, 적절한 종업원에게 권유 *승계 계획(Succession Plannin

인력 공급의 예측 방법 [내부링크]

*내부 노동 시장으로부터의 공급 -현재 기업에 고용되어 있는 종업원들 -승진, 전보, 이동 등의 형태로 이루어짐 -기능 목록과 관리자 목록, 대체도, 마코브 분석, 추세 분석 등을 통해 예측 *외부 노동 시장으로부터의 공급 -기업 외부의 노동 시장을 통한 공급 -파악할 수 있는 정보가 적어서 대략적 예측만 가능 -실업률, 경제 활동 인구, 특정 학과 졸업생 수, 특정 자격증 합격자 수 등 *기능 목록(Skill Inventory), 관리자 목록(Management Inventory) -현재 인적 자원들의 기본 정보를 입력한 데이터 베이스 -개인 인적 사항, 보유 기능, 능력, 직무 경력, 경험, 훈련 내용, 자격증 등 -관리자 목록: 기능 목록을 경영자나 관리자에게도 적용한 것 *대체도(Replacement Chart) : 특정 직무가 공석이 될 때, 대체 투입이 가능한 인력을 도표로 나타낸 것 *마코브 분석(Markov Analysis) -미래 시점 종업원의 이동을 예측 -전이 행

인력 수요의 예측 방법 [내부링크]

*상향식 예측 방법 -부서별로 필요한 인력의 수를 조사하여, 상부에서 종합하여 결정하는 방식 -장점: 하부 집단에서 여러 가지 사항을 고려하여 자세하게 예측할 수 있음 -단점: 인력 수요의 과대 예측이 발생할 가능성이 높음 -예) 작년에 우리 부서에 10명 더 필요하다고 보고했는데, 5명 밖에 안 줌. -올해는 3명 더 필요한 상황인데, 보고해 봐야 그것보단 적게 충원해 줄 게 뻔하니까, 8명 필요하다고 일부러 부풀려서 보고함 -다른 부서의 생각도 마찬가지라서 상부에서 종합한 결과, 말도 안되게 큰 숫자로 수요 예측 됨 *하향식 예측 방법 : 조직 전체의 필요 인력을 예측하고, 이를 부서별로 배분하는 방식 *정량적 방법, 양적 방법 -일정한 숫자나 비율을 사용하여 인력 수요를 예측 -시계열 분석, 추세 투영 분석, 회귀 분석, 생산성 비율 분석, 노동 과학적 기법, 작업 연구 기법 등 *정성적 방법, 질적 방법 -현재의 상황이나 직무의 특성 등을 고려하여 인력 수요를 예측 -델파이법

인사 평가의 방법 [내부링크]

*평가 기법의 구분 -상대 평가: 단순 서열법, 교대 서열법, 쌍대 비교법, 강제 할당법 -특성 평가: 평정 척도법 -행동 평가: 중요 사건법, 자유 기술법, 체크리스트법, 행위 기준 고과법, 행위 관찰 고과법 -결과 평가: 목표 관리법, 생산성 평가 시스템 *단순 서열법(Simple Ranking Method) -평가 대상자들을 1위부터 최하위까지 나열 -장점: 평가가 용이, 규칙적 오류(관대화·중심화·가혹화 경향)를 줄일 수 있음 -단점: 평가 대상자의 수가 너무 적거나 너무 많으면, 사용하기 곤란 *교대 서열법(Alternative Ranking Method) : 평가 대상자 중 최우수자와 최하위자를 선정, 남은 인원이 없을 때까지 반복 *쌍대 비교법(Paired Ranking Method) -평가 대상자를 둘씩 짝지어 누가 우수한지 비교 평가 -스포츠 경기의 리그전과 같이, 모든 대상을 1 대 1로 붙여서 어느 쪽이 우수한지 판정 -상대보다 우수하다고 평가된 횟수를 세어 서열

인사 평가의 원칙; 타당성(Validity), 신뢰성(Reliability), 수용성(Acceptability), 실용성(Practicability) [내부링크]

*타당성(Validity) -평가의 내용·항목이 평가의 목적에 부합하는 정도 -측정하고자 하는 것을 얼마나 정확하게 측정하였는가 -측정 도구가 측정 목적을 얼마나 잘 반영하고 있는가 *타당성 증대 방안 -목적별 평가: 평가 목적에 따라, 다른 평가 내용 -피평가자 집단의 세분화: 종업원 직종별, 직급별로 다른 평가 내용 *신뢰성(Reliability) -평가의 내용·항목의 정확하고 일관된 정도 -평가자가 바뀌거나 시간이 달라져도, 피평가자의 평가 결과가 일관되게 나타나야함 -인지적 편견에 의해 신뢰성이 저해될 수 있음 *신뢰성 증대 방안 -절대 평가와 상대 평가: 평가 과정에서 나타날 수 있는 오류를 줄이고, 평가 목적별로 알맞은 도구를 사용 -평가 결과 공개: 평가자에게 객관적인 평가를 내리도록하는 압력이 주어져, 장기적 신뢰성 증대 *수용성(Acceptability) -피평가자들이 해당 평가 제도를 적법하고 필요한 것이라고 생각하는 정도 -피평가자들이 평가가 공정하다고 믿으며,

해크만(Hackman)과 올드햄(Oldham)의 직무 특성 이론(Job Characteristics Theory) [내부링크]

*직무 특성 이론(Job Characteristics Theory), 직무 특성 모형(Job Characteristics Model) -직무 자체에 자율성·의미감·정체성 등을 부여하려는, 직무 자체의 변화를 시도한 연구 -직무를 수행하는 작업자들의 개인적 선호 차이 고려(모든 작업자가 권한과 책임을 갖길 원하진 않는다) -종업원들의 상위 욕구(자아 실현, 타인의 인정 등)를 충족할 수 있는 직무 설계에 집중 *핵심 직무 특성(Core Job Characteristics), 핵심 직무 차원(Core Job Dimensions) -기능 다양성(Skill Variety): 직무 수행에 다양한 기술이 요구 되는 정도 -과업 정체성(Task Identity): 직무와 완제품과의 관계를 인식할 수 있는 정도 -과업 중요성(Task Significance): 직무가 타인이나 사회에 영향을 미치는 정도 -자율성(Autonomy): 직무 계획과 과업 절차·방법을 수립하는 데에 부여된 재량권의 정도

직무 설계(Job Design)와 직무 재설계(Job Redesign) [내부링크]

*직무 설계(Job Design) -직무에 어떤 과업들이 속하는지, 그러한 과업은 어떻게 수행되는지, -그 직무를 수행하기 위해 무엇이 필요한지 등을 정의하는 과정 -직무 수행의 효율성을 높이고, 종업원들의 직무 만족도를 높이기 위해 과업들을 조직화하는 과정 *직무 재설계(Job Redesign) -기존 직무에서 수행되는 과업이나, 과업 수행 방법 등에 변화를 주는 것 -기존 과업이 더 효율적으로 수행될 수 있도록 일부 변경하는 것 *전통적 직무 설계; 직무 전문화(노동 영역의 축소) -수평적 전문화: 역할 분업 -수직적 전문화: 책임 분업 *근대적 직무 설계; 직무 확대화(노동 영역의 확대) : 직무 확대, 직무 충실, 직무 교차, 직무 순환, 준 자율적 작업 집단 *직무 확대(Job Enlargement) -직무의 범위를 수평적으로 확대하여, 과업의 수를 증가시킴 -원래 맡은 과업과 비슷한 과업들을 다양하게 수행하게 됨 -여러 종류의 과업들을 수행하게 되기 때문에, 기술 다양성이

직무 평가(Job Evaluation)의 방법 [내부링크]

*직무 평가(Job Evaluation) -조직 내의 직무들을 일정한 기준을 가지고 비교하여, 상대적인 가치를 결정하는 과정 -직무 평가의 목적: 임금 수준 결정, 종업원 모집·배치·교육·개발, 직무급 설정 등 *서열법(Ranking Method) -직무의 종합적인 가치를 판단하여, 직무들 간의 서열을 정하는 방법 -장점: 신속하고 간편함 -단점: 객관적인 기준이 없음, 비교할 직무의 수가 많아지면 너무 복잡해짐 *분류법, 등급법(Classfication Method) -등급 체계를 미리 정해놓고, 직무들의 등급을 판정하는 방법 -장점: 적은 비용, 간단함 -단점: 등급 분류 기준이 모호함, 내용이 복잡하면 적용하기 어려움 -예) 1급·2급·3급, 상·중·하, A급·B급·C급 등 *점수법(Pointrating Method) -직무의 요소별 점수를 매겨 평가하는 방법 -과정: ①평가 요소 선정 → ②요소별 가중치 결정 → ③요소별 점수 부여 -장점: 요소별 평가로 인한 신뢰성과 타당성

직무 분석(Job Analysis)의 방법 // 직무 기술서(Job Description)와 직무 명세서(Job Specification) [내부링크]

*직무 분석(Job Analysis) -직무에 대한 정보를 수집하고 분석하여, 직무의 내용과 직무 수행에 필요한 요건을 파악하는 과정 -직무 분석의 방법: 관찰법, 면접법, 질문지법, 경험법, 작업 기록법, 중요 사건법 등 -직무 분석의 결과물: 직무 명세서, 직무 기술서 -직무 분석의 쓰임새: 모집, 선발, 보상 관리, 인사 고과, 교육 훈련, 직무 평가 등의 기초 자료 *관찰법(Obsevation Method) -직무 분석자가 직무 수행자를 직접 관찰하며 정보 수집 -장점: 단순·반복적인 육체적 직무를 적은 시간과 비용으로 분석할 수 있음 -단점: 장시간이 소요되는 직무나 정신적 직무를 분석하기에는 부적합 *면접법(Interview Method) -직무 분석자가 직무 수행자와의 면접을 통하여 정보 수집 -장점: 정신적 직무에 대한 정보 획득 가능, 장시간이 소요되는 직무도 요약하여 정보 획득 -단점: 직무 수행자가 직무를 깊이 이해하고 있어야 함, 꿀 빠는 부분이 있다면 전달하지

퀸(Quinn)과 캐머런(Cameron)의 조직 수명 주기(Organizational Life Cycle) [내부링크]

*조직 수명 주기(Organizational Life Cycle) -조직이 만들어지고 발전하는 과정을 4단계로 구분 -창업 단계 → 공동체 단계 → 공식화 단계 → 정교화 단계 *창업 단계, 기업가 단계(Entrepreneurial Stage) -혁신과 위험 감수에 초점을 맞추어, 창의력을 가지고 성장하는 단계 -조직 규모가 작고 유연하며, 새로운 아이디어 개발 *공동체 단계, 집단화 단계(Collectivity Stage) -조직이 구조화되고, 안정성과 일관성을 달성하는 데에 집중하는 단계 -조직의 활동을 관리하기 위한 공식 정책·절차·시스템 개발 *공식화 단계(Formalization Stage) -규칙과 규정에 중점을 두고 관료화되는 단계 -공식화된 프로세스와 계층적 관리 구조 *정교화 단계(Elaboration Stage) -전문화와 전문 지식에 중점을 두고, 조직이 복잡해지고 차별화됨 -전문 부서의 발달, 기능의 개발, 정교한 관리 구조

펠드먼(Feldman)의 조직 사회화 모형(Model of Organizational Socialization) // + 마넨(Maanen)과 샤인(Schein)의 분류 [내부링크]

*조직 사회화(Organizational Socialization) -조직의 새로운 구성원으로 받아들여지는, 가치·규범·행동 등을 학습하는 과정 -신입 사원들이 조직의 신념과 가치를 습득하고 조직 문화에 적응하는 과정 -선행적 사회화 단계, 대면화 단계, 체질화 단계로 구분 *선행적 사회화 단계(Anticipatory Socialization Stage) -신입 사원들은 조직 입사 전부터, 조직에 대한 기대와 의도를 형성 -어떤 일을 하게 될지, 조직에서 나에게 무엇을 바랄지 -입사 전 형성된 기대와 입사 후 느낀 현실이 너무 다르다면, 이직할 가능성 있음 *대면화 단계(Encounter Stage) -조직 내 다른 구성원들과 상호 작용하고, 조직 문화와 규범을 접함 -신입 사원 오리엔테이션, 교육 등 각종 사회화 행사 -입사 전 기대와 다른 부분들을 받아들이는 단계, 적응할 수 없다고 느끼면 이직할 가능성 있음 *체질화 단계(Change and Aquisition Stage) -지

퀸(Quinn)과 로바우(Rohrbaugh)의 경쟁 가치 모형(Competing Values Framework) [내부링크]

*경쟁 가치 모형(Competing Values Framework) -내부 지향과 외부 지향을 한 축으로 하고, 통제와 신축성을 또 한 축으로 하여 -조직 문화의 유형을 4가지로 구분 → 관계 지향 문화, 혁신 지향 문화, 위계 지향 문화, 과업 지향 문화 *내부 지향(Internal Focus)과 통합(Integration) // 외부 지향(Extenal Focus)과 분화(Differentiation) -내부 지향: 내부 역학과 조직 통합에 초점을 둠 -외부 지향: 고객, 이해관계자 등 외부 환경에 초점을 둠 *통제(Control)와 안정성(Stability) // 신축성(Flexibility)과 재량(Discretion) -통제: 통제, 현상 유지, 안정성을 중시 -신축성: 신축성과 변화를 중시 *씨족 문화(Clan Culture), 인간 관계 모형(Human Relations Model) -강한 관계와 가족 같은 분위기 -협업, 신뢰, 지원 등을 중요시 -과업보다 사람이 중요

샤인(Schein)의 조직 문화 모형(Organizational Culture Framework) [내부링크]

*샤인의 연구 -조직 문화의 계층을 인식 가능성에 따라 세 가지 수준으로 나눔 -가시적 수준, 인식적 수준, 잠재의식 수준 *기본 전제(Basic Assumptions) -잠재의식 단계(Preconscious): 당연하게 여겨지고, 보이지 않는, 의식 이전의 단계 -조직 구성원들의 인식 밑바탕에 깔려 있는 자연스럽게 받아들여진, 당연하게 여겨지는 것 -쉽게 변경되지 않음 *가치관(Values) -인식적 단계(Awareness): 높은 수준의 인식 -조직의 행동과 인공물에 직접적인 영향을 주는 기본 신념과 태도 *인공물과 창조물(Artifacts and Creations) -가시적 단계(Visible): 눈으로 관찰할 수 있지만, 종종 해독하기 어려운 경우도 있음 -조직 문화에서 가장 눈에 띄는 수준 -문서화된 정책과 절차, 물리적 환경, 복장 규정, 의례와 행사, 언어, 기호 등으로 이를 구축할 수 있음

파스칼(Pascale)과 아토스(Athos)의 7S 모형(7S Model) [내부링크]

*7S 모형 -조직 문화를 구성하는 주요 요소 7가지에 대한 연구 -조직 내부의 상황을 분석하고 모니터링하기 위한 도구로도 사용됨 -파스칼(Pascale)과 아토스(Athos)가 이론적 기반을 세우고, -전략 컨설팅 기업 맥킨지(McKinsey)의 피터스(Peters), 워터맨(Waterman), 필립스(Philips)가 개발 -파스칼과 아토스의 7S 모형, 파스칼과 피터스의 7S 모형, 맥킨지 7S 모형 등 -앞에 붙는 이름을 다르게 말하는 경우가 많기 때문에 알아 놓는 편이 좋음 *7개 요소의 구분 -하드 S(Hard S): 유형의 식별 가능한, 바꾸기 쉬운 요소 → Strategy, Structure, System -소프트 S(Soft S): 식별이 힘들고, 바꾸기 어려운 요소 → Shared Value, Style, Staff, Skills *전략(Strategy): 조직의 성공을 위한 장기 계획 *구조(Structure): 조직이 구성되고 구조화되는 방식 *시스템(Syste

조직 문화(Organizational Culture) [내부링크]

*조직 문화(Organizational Culture) -한 조직의 구성원들이 공유하는 가치, 신념, 관습 등 -조직이 외부 환경에 적응하거나, 조직 내부의 통합 문제를 해결하기 위해 고안한 기본 가정 -조직 구성원이 공유하는 신념과 기대의 패턴, 집단의 행동에 영향을 미치는 규범 *조직 문화의 기능 -조직의 정체성 확립: 조직 문화는 그 자체로서 구성원들에게 압력을 가해, 순응과 동조를 이끌어 냄 -집단적 몰입의 향상: 구성원들 서로와 조직에 대해 동일시 하게되어, 조직 몰입도가 높아짐 -통제 매커니즘으로서 기능: 구성원들의 행동을 통제하는 수단으로서 작용하기도 함 *조직 문화의 역기능 -너무 강한 응집력은, 새로운 변화를 이루는 데에 방해가 됨 -굳은 조직 문화 아래에서는, 구성원들의 창의성이 발휘되기 어려움 -이질적인 조직 문화를 가진 두 조직이 합친다면, 쉽게 섞여들기 힘듦 *조직 문화의 영향 -전략 수행: 조직 문화에 반하는 전략을 새로 세운다면, 실패할 가능성이 높음 -합

조직의 형태 [내부링크]

*단순 조직(Simple Structure) -조직 형성 초기에 자주 보이는 형태 -집권화된 의사 결정, 낮은 공식화 수준, 낮은 복잡성 -최고 경영자에게 지나치게 의존 *기능 조직(Functional Structure) -가장 기본적인 조직 형태 -유사하고 연관 있는 과업들을 묶어 구성 -구매, 생산, 영업 등의 기능별 관리자가 최고 경영자에게 보고 *사업부제 조직(Divisional Organization) -제품, 지역 등의 기준으로 사업부를 나누고, 각 사업부에 자율권을 주어 독자적으로 운영 -각 사업부의 이익을 극대화하면, 본사의 이익도 극대화됨 -자원과 활동이 중복될 수 있고, 사업부 간의 조정이 어려움 -예) 세탁기 사업부, 냉장고 사업부 // 경기 지역 본부, 강원 지역 본부 등 *매트릭스 조직(Matrix Organization) -기능별 관리와 프로젝트별 관리를 동시에 하는 형태 -기능 관리자와 프로젝트 관리자에게 각각 명령을 받고 보고도 해야 함, 갈등 발생 가능

민츠버그(Mintzberg)의 조직 구조(Organizational Structure) [내부링크]

*민츠버그(Mintzberg)의 연구 -조직 구성원들의 기능과 역할에 따라 조직을 다섯 가지 부문으로 나눔 -전략 부문, 중간 라인 부문, 핵심 운영 부문, 기술 구조 부문, 지원 스탭 부문의 5가지 -어떤 부문이 중요한가에 따라서 조직의 형태도 다름 -단순 조직 구조, 사업부제 조직 구조, 전문적 관료제, 기계적 관료제, 애드호크라시의 5가지 순수 원형 *조직의 기본 부문 -라인 부문(전략 부문, 중간 라인 부문, 핵심 운영 부문) -스탭 부문(기술 구조 부문, 지원 스탭 부문) *전략 부문, 전략적 정점(Strategic Apex) → 단순 조직 구조 : 조직의 방향을 결정하고 전략을 수립하는 최고 경영 부문 *중간 라인 부문(Middle Line) → 사업부제 조직 구조 : 전략 부문과 핵심 운영 부문을 연결하는 라인, 전략을 전달하고 기능 부서의 활동을 조정·통제 *핵심 운영 부문(Operating Core) → 전문적 관료제 : 조직의 기본 업무를 수행 *기술 구조 부문(T

차일드(Child)의 전략적 선택 이론(Strategic Choice Theory) [내부링크]

*전략전 선택 이론(Strategic Choice Theory) -조직 구조는 경영자의 인식과 전략적 선택에 의해 결정됨 -환경, 기술 등의 상황 변수들은 경영자의 선택의 폭을 제약하는 요인일 뿐 -실제로 조직 구조를 정하는 것은 경영자의 인식과 전략적 선택임 -조직은 환경의 영향을 받기도 하지만, 환경에 영향을 끼쳐 조작·변형·조절할 수 있음 -조직과 환경 사이를 연결하는 최고 경영자의 인식과 역할이 중요함

해넌(Hannan)과 프리먼(Freeman)의 조직군 생태학 이론(Organizational Ecology Theory) [내부링크]

*조직군 생태학, 조직 생태학(Organizational Ecology, Population Ecology of Organizations) -생태학: 생물이 외부 환경의 영향을 받아 생성·분포·사멸되는 것을 연구 -생태학을 조직 연구에 응용하여, 조직의 생성과 소멸을 연구 -조직군(Population): 동질적인 조직들의 집합 -조직군의 변화는 환경의 선택 과정에 의해 유발됨 -환경에게 선택받은 조직이 살아남는다(적자생존, 자연 도태)

제도 이론(Institutional Theory), 제도화 이론(Institutionalization Theory) [내부링크]

*제도 이론(Institutional Theory), 제도화 이론(Institutionalization Theory) -조직이 생존하기 위해서는 효율성을 달성하는 것보다, 제도적 정당성을 확보하는 것이 중요 -조직은 다른 조직들과 유사하게 행동하여, 환경(사회, 타인, 외부 조직)으로부터 정당성을 인정 받으려 함 -제도(Institution): 개인이나 집단의 행동에 대한 제약, 장기간에 걸쳐 형성된 정형화된 패턴 -제도화(Institutionalization): 제도를 획득하는 과정, 사회적 사실로 받아들여지는 과정 *동형화(Isomorphism) -한 조직이 유사한 환경 내에 있는 다른 조직과 닮아가는 현상 -강압적 동형화, 모방적 동형화, 규범적 동형화 세가지 양상으로 구분할 수 있음 -셋 동시에 나타나기도 하고, 특정 양상 위주로 나타날 수도 있음 *강압적 동형화(Coercive Isomorphism) -강요와 권고와 같은 압력에 의한 동형화 -정부의 권고, 법적 규제, 사회

페퍼(Pfeffer)와 샐런칙(Salancik)의 자원 의존 이론(Resource Dependence Theory) [내부링크]

*자원 의존 이론(Resource Dependence Theory) -조직은 보유한 자원과 필요한 자원에 따라 환경에 적극적으로 대처하여 자원을 확보해야 함 -환경에 대한 피동적인 반응과 적응을 연구한 다른 이론과는 다르게, 환경에 대한 전략적 선택을 강조 *자원 의존성(Resource Dependency) -조직을 유지하는 데에 필요한 자원이 전부 조직 내에 존재하는 것은 불가능 -필요한 자원을 다른 조직으로부터 조달해야 한다면, 그 조직에 대한 자원 의존 상태에 놓임 -이러한 자원 의존성 때문에, 조직 간의 권력이 발생

마일즈(Miles)와 스노우(Snow)의 전략 유형 연구 [내부링크]

*마일즈(Miles)와 스노우(Snow)의 연구 -고객의 욕구를 파악하고 충족시키는 방식에 따라 전략을 구분 -개척형, 방어형, 분석형, 반응형의 네 가지 전략 유형 *개척형, 혁신형, 공격형(Prospector) -고객의 새로운 욕구를 파악하여, 신속하게 충족 -신제품, 신시장 -유기적 조직 구조 *방어형(Defender) -생산 효율화를 통해, 고품질 저가격의 제품으로 고객 욕구 충족 -기존 제품, 기존 시장 -기계적 조직 구조 *분석형(Analyzer) -개척형을 관찰하다가 성공 가능성이 보이면 빠르게 따라서 진입 -방어형 전략을 취하다가 개척형으로 빠른 전환 *반응형, 낙오형(Reactor) : 마땅한 전략도 없고, 환경 변화에 휩쓸림

챈들러(Chandler)의 조직 구조와 전략 [내부링크]

*챈들러(Chandler)의 연구 -기업 전략이 조직 구조를 따라 바뀌어야 하는지 -조직 구조가 전략을 따라 바뀌어야 하는지, 학자들의 의견이 분분한 상황 -챈들러는 기업 전략이 수립되고 난 뒤, 조직 구조가 전략에 맞게 변화하는 것을 발견 -조직 구조가 전략을 따르지 않으면, 비효율이 발생한다고 주장 -"Unless Structure follows Strategy, Inefficiency Results" *제품 다각화 수준과 조직 구조 -단순 조직(Simple Structure): 낮은 다각화 수준 -기능별 조직(Functional Structure): 보통 다각화 수준 -사업부 조직(Multivisional Structure): 높은 다각화 수준

톰슨(Thompson)의 기술의 상호 의존성(Technological Interdependence) [내부링크]

*톰슨(Thompson)의 연구 -과업 수행 시, 다른 부서나 개인에게 의존하는 정도에 따라 상호 의존성을 구분 -집합적 상호 의존성, 순차적 상호 의존성, 교호적 상호 의존성으로 구분 -이러한 의존성들은 각각 중개형 기술, 연속형 기술, 집약형 기술과 결합 *기술의 상호 의존성 -집합적 상호 의존성(Pooled Interdependence): 과업 간의 관련성이 없고, 독립적으로 수행 -순차적 상호 의존성(Sequential Interdependence): 앞사람의 과업이 완료되어야, 뒷사람이 과업을 시작 -교호적 상호 의존성(Reciprocal Interdependence): 하나의 과업을 수행하기 위해, 여러 부서가 동시에 활동 *기술의 유형 -중개형 기술(Mediating Technology) -연속형 기술(Long-Linked Technology) -집약형 기술(Intensive Technology)

페로우(Perrow)의 기술 분류 [내부링크]

*페로우(Perrow)의 연구 -기술 분류를 위해 과업의 다양성과 문제의 분석 가능성의 두 기준 사용 -일상적 기술, 장인 기술, 공학적 기술, 비일상적 기술 네 가지로 분류 *과업의 다양성(Task Variability), 예외(Exceptions) -투입을 산출로 전환하는 과정에서 예상하지 못한 일이 발생하는 정도, 예외 발생 빈도 -과업의 다양성이 높으면, 공식화하기 어려움 -낮으면, 공식화의 정도는 높아짐 *문제의 분석 가능성(Problem Analyzability, Task Analyzability) -표준화된 절차에 따라서 업무를 수행할 수 있는 가능성 -문제의 분석 가능성이 높으면, 문제와 그 해결 방안이 구조화되어 있어 매뉴얼만 읽고도 해결 가능 -낮으면, 구조화가 되어 있지 않기 때문에, 직관과 판단을 활용하여 시행착오를 겪어야 함 *일상적 기술(Routine Technology) -집권화가 가능하고, 공식화의 정도를 높일 수 있음 -철강 회사, 자동차 회사 등 -기

우드워드(Woodward)의 기술과 조직구조 연구 [내부링크]

*우드워드(Woodward)의 연구 -제조업의 기술 유형을 기술의 복잡성에 따라 -단위 생산 기술, 대량 생산 기술, 연속 생산 기술로 구분 -기술마다 조직 구조도 다르게 나타남 *단위 생산 기술(Small Batch and Unit Production Technology) -가장 단순한 기술, 다품종 소량 생산 -유기적 조직 구조 -기술은 간단하지만, 고객들이 찾는 물건이 다양하여, 유기적으로 대응할 필요가 있음 *대량 생산 기술(Large Batch and Mass Production Technology) -중간 정도의 기술, 소품종 대량 생산 -기계적 조직 구조 -기술이 표준화되어 있고 예외가 거의 없으므로, 공식화와 집권화의 정도가 높음 *연속 생산 기술(Continuous Process Technology) -가장 복잡한 기술 -유기적 조직 구조 -기술이 너무 복잡하여, 집권화 시키기 어려우며 -예외 발생 가능성이 높고 양상도 다양하여, 공식화도 어려움

로렌스(Lawrence)와 로쉬(Lorsch)의 조직과 환경(Organization and Environment) [내부링크]

*로렌스(Lawrence)와 로쉬(Lorsch)의 연구 -환경의 불확실성과 분화(차별화, Differentiation)와 통합(Integration)의 관계 연구 -환경의 불확실성: 조직의 하위 단위마다 접하는 환경이 다를 때 -분화, 차별화: 조직 하위 단위마다 다른 성향과 구조를 가지는 것 -통합: 차별화된 부서들이 조직 공통 목표를 이루기 위해 협력하는 것 -환경과 차별화: 불확실한 환경에서 기능 간의 구조가 더 많이 차별화 됨 -차별화와 통합: 차별화의 정도가 높을 수록, 통합이 어렵고 복잡해짐 -성과와 통합: 통합의 정도가 높은 경우, 더 높은 성과를 보임 모든 상황에 적합한 조직 구조는 없음 환경의 불확실성에 따라 차별화와 통합의 정도가 달라짐 환경 불확실성이 커지면, 차별화의 정도가 높아지고, 높아진 차별화 수준을 조정하기 위해 통합이 필요

번즈(Burns)와 스토커(Stalker)의 기계적 조직(Mechanistic Organization)과 유기적 조직(Organic Organization) [내부링크]

*번즈(Burns)와 스토커(Stalker)의 연구 -안정적 환경에서 활동하는 조직 구조와 동태적 환경의 조직 구조가 다름을 발견 -안정된 환경에서는 기계적 조직 구조, 동태적 환경에서는 유기적 조직 구조가 나타남 -환경의 차이에 따라 적합한 조직 구조도 다름 *기계적 조직(Mechanistic Organization) -조직의 목표를 달성하는 과정의 효율성을 위해 기계처럼 작동되는 조직 -안정적이고 확실성이 높은 환경에서 운영하기 적합 -베버(Weber)의 관료제(Bureaucracy)의 특징과 일맥상통 *유기적 조직(Organic Organization) -공식화의 정도가 약하고, 직무의 전문화가 깊게 이루어지지 않은 유연한 조직 -변화가 많고 불확실성이 높은 동태적 환경에서 운영하기 적합

조직 구조의 3요소; 복잡성(Complexity), 공식화(Formalization), 집권화(Centralization) [내부링크]

*복잡성(Complexity), 분화, 차별화(Differentiation) -조직 목적을 달성하기 위한 과업이나 활동들이 분화되어 있는 정도 -조직 전체적으로 분업이 얼마나 잘게 쪼개져 있는지 -크게 수직적 분화, 수평적 분화, 장소적 분화가 있음 *수직적 분화(Vertical Differentiation) -조직 내 계층의 수 -계층의 수가 많으면 분화가 많이 이루어진 것이고, 적으면 분화가 적게 이루어진 것 -통제의 범위, 감독폭, 관리폭(Span of Control): 한 명의 관리자가 통제하는 부하의 수 -통제의 범위가 넓으면 분화가 적게 발생하고, 좁으면 분화가 많이 발생 수평적 분화(Horizontal Differentiation) *직무 전문화(Job Specialization) -조직 활동을 여러 개의 과업으로 쪼개어, 종업원들에게 특정 과업만을 담당하도록 나누는 것 -일부 업무만 담당하여 수행하여, 높은 숙련도와 전문성이 생겨 업무 처리 속도와 성과가 개선됨 -지나

아지리스(Argyris)의 미성숙-성숙 이론(Immaturity-Maturity Theory) [내부링크]

*미성숙-성숙 이론(Immaturity-Maturity Theory) -모든 사람은 미성숙하고 의존적인 성격에서, 성숙하고 독립적인 성격으로 발전 -규칙·절차와 같은 엄격한 조직 구조는 종업원들이 성숙해지는 것을 방해 -즉, 잘못된 경영 원칙이 직원들을 미성숙 상태에 머물게 하고 있음 *미성숙 → 성숙 성장 단계 -일하는 태도(Work Attitude) -의존성(Dependence) -행동(Behavior) -관심사(Interests) -관점(Perspective), 우려(Concern) -직위, 지위, 위치(Position) -자기 인식(Self-Awareness) 개인은 성숙해감에 따라 더 많은 욕구가 생기고, 더 많은 성과를 냄 이러한 개인의 성장을 유도하고 지원하는 구조의 조직이 더 성공할 가능성이 높음

진성 리더십(Authentic Leadership) [내부링크]

*진성 리더십(Authentic Leadership) -엔론(Enron) 사태 등의 경영 참사에 대항해, 신뢰할 수 있는 리더십의 필요성에 의해 등장 -자기 자신, 가치관, 원칙 등에 충실할 것을 강조하는 리더십 -자신을 포장하지 않고, 가식 없는 본연의 모습으로 관계를 형성 -자신의 신념과 행동을 일치시키려고 노력 해야 함 -자아 인식, 내면화 된 도덕성, 균형 있는 정보 처리, 관계의 투명성 등의 구성 요소가 있음 *자아 인식(Self-awareness) : 리더 자신의 가치, 신념, 강점, 한계 등을 스스로 깊이 이해 *투명한 의사소통(Transparent communication) : 숨김 없는 정직한 의사소통과, 진정성 있는 상호 관계 형성 *윤리적 행동(Ethical behavior) : 내면의 가치관에 따른 윤리적 행동, 외부의 압력이나 여론에 굴하지 않고 우직하게 실행 *균형 있는 정보 처리(Blanced Processing of Information) : 선입견이나

커(Kerr)와 저미어(Jermier)의 리더십 대체 이론(Substitutes for Leadership Theory) [내부링크]

*리더십 대체 이론(Substitute for Leadership Theory) -작업 환경의 특정적인 요소가 공식적인 리더십을 대체할 수 있음 -이러한 대체품들이 잘 갖춰진다면, 조직에 리더가 없어도 효과적으로 기능할 수 있음 -리더십에 영향을 미치는 요소들을 리더십 대체물, 리더십 중화물, 리더십 보완물로 구분 *리더십에 영향을 미치는 요소 -리더십 대체물(Leadership Substitute): 리더의 행동을 불필요하게 만드는 요소 -리더십 중화물(Leadership Neutralizer): 리더 행동의 효과를 약화시키는 요소 -리더십 보완물(Leadership Supplement): 리더의 행동을 보완하는 요소 *명확한 목표(Clear Goals) : 잘 정의된 뚜렷한 목표는 리더십을 대체할 수 있음 *조직 구조(Organizational Structure) : 명확하고 효과적인 조직 구조는 리더십의 필요성을 줄일 수 있음 *조직의 결속력(Group Cohesiveness)

그린리프(Greenleaf)의 서번트 리더십(Servant Leadership) [내부링크]

*서번트 리더십(Servant Leadership) -리더가 오히려 부하를 섬기고 지원하는 리더십 -부하들의 능력 개발, 공동체의 개선, 조직의 성장을 강조 -경청, 공감, 성장 등 여러가지 특성을 가짐 *경청(Listening) : 부하의 의견과 아이디어를 소중하게 여기고, 주의 깊게 들어야 함 *공감(Empathy) : 부하들의 감정을 느끼고 이해하기 위해 노력 해야 함 *성장(Growth) : 리더 자신과 부하들 모두를 위한, 개인 능력과 직무 능력 개발에 집중 *스튜어드십(Stewardship) : 부하들을 위한 자원의 관리와 복지에 신경 써야 함 *선견지명(Foresight) : 미래에 대한 명확한 비전과 목표를 위한 동기 부여

배스(Bass)의 변혁적 리더십 이론(Transformational Leadership Theory) [내부링크]

*변혁적 리더십 이론(Transformational Leadership Theory) -기존 전통적 리더십을 거래적 리더십으로 칭하고 -새로운 형태의 리더십인 변혁적 리더십을 제시 *변혁적 리더십(Transformational Leadership) -리더가 구성원들의 개인적 이해 관계를 초월하는 장기적인 비전을 만들고 -그러한 비전을 함께 수행할 수 있도록 -구성원들의 태도와 공유 가치를 변화시켜, 구성원들의 조직 몰입을 이끌어내고 -조직의 성과를 증가시킬 수 있게 만드는 리더십 -카리스마, 개별적 배려, 지적 자극의 세가지 구성 요소 *카리스마(Charisma) -이상적인 영향력(Idealized Influence): 리더는 롤 모델로서, 바람직한 가치관과 윤리적인 행동을 제시 -영감적 동기 부여(Inspirational Motivation): 부하들에게 호소력 있는 명확한 비전을 제시하고 동기 부여 *지적 자극(Intellectual Stimulation) : 리더는 부하들의 창

댄서로(Dansereau)의 리더-부하 교환이론(LMX; Leader-Member Exchange Theory) [내부링크]

*리더-부하 교환 이론(LMX; Leader-Member Exchange Theory) -수직 쌍방 연결 이론(Vertical Dyadic Linkage Theory)에서 발전 -리더는 각각의 부하마다 다른 행동을 취하며, 각기 다른 관계를 형성 -그러한 관계를 내집단과 외집단의 두 가지로 구분 *외집단(Out-Group) -공식적인 지위와 권한, 역할 관계에 의해서 부하를 대함 -일방적으로 지시하는 형태가 나타나고, 공식적인 관계를 유지 *내집단(In-Group) -부하에게 비공식적인 권한을 부여, 상호 신뢰에 입각한 관계 형성 -공식적 관계 외의 행동 교환이 일어나고, 친밀하고 가까워 짐 -일터에서만 보는게 아닌, 사석에서도 만남 -부하들이 높은 성과와 직무 만족감을 보임 내집단이 더 바람직한 형태 외집단의 크기를 줄이고 내집단의 크기를 늘려 종국에는 모든 부하들이 내집단에 들어올수 있도록 해야함

브룸(Vroom),예튼(Yetton), 제이고(Jago)의 의사 결정 상황 모형(Contingency Model, Dicision Making Model) [내부링크]

*의사 결정 상황 모형(Contingency Model), 규범적 의사 결정 모형(Normative Decision Model) -의사 결정 상황에 따라, 부하의 참여 정도가 달라야 함 -리더는 주어진 상황에 적합한 리더십을 발휘할 수 있는 융통성이 있어야 함 -리더십 유형을 A I, A II, C I, C II, G II의 5가지로 구분 (G I은 없다는 것 알아두기) -상황 변수로 7가지를 사용 리더십 유형 *전제적 1형(A I; Autocratic I) : 리더가 자신이 가진 정보를 활용하여, 단독으로 의사 결정 *전제적 2형(A II; Auticratic II) : 리더가 자신이 필요한 정보를 부하들에게 요청하여, 단독으로 의사 결정 *협의적 1형(C I; Consultative I) : 부하와 문제에 대해 개별적으로 논의한 후, 리더 단독으로 의사 결정 *협의적 2형(C II; Consultative II) : 부하들과 문제에 대해 공동으로 논의한 후, 리더 단독으로 의사

하우스(House)의 경로-목표 이론(Path-Goal Theory) [내부링크]

*경로-목표 이론(Path-Goal Theory) -리더의 행동은 종업원들의 만족도와 성과에 영향을 미침 -리더는 종업원들에게 명확한 경로를 제시하고, 방해가 되는 장애물을 제거하여, 목표를 달성하도록 도와야 함 -리더십 스타일로, 지시적, 지원적, 참여적, 성취 지향적 4가지를 제시 -상황 요인으로, 하급자의 특성과 환경적 요인 2가지를 제시 -브룸(Vroom)의 기대 이론(Expectancy Theory)에 근거 리더십의 유형 *지시적 리더십(Directive Leadershhip), 도구적 리더십(Instrumental Leadership) -종업원들에게 바라는 것, 과업 일정, 과업 수행 방법 등에 대해 구체적인 지침 제공 -경험이 적은 종업원들이거나, 과업 수행을 위한 명확한 설명이 필요할 때 효과적 *지원적 리더십(Supportive Leadership) -편안하고 지원적인 분위기 조성, 부하 직원들의 복지와 그들의 요구에 대한 관심 -종업원들에게 정서적 지원이 필요한 경

허시(Hersey)와 블랜차드(Blanchard)의 리더십 수명 주기 이론(Life Cycle Theory of Leadership) [내부링크]

*리더십 수명 주기 이론(Life Cycle Theory of Leadership), 상황적 리더십 이론(Situational Leadership Theory) -배려-구조주도 모형에 기초하여, 리더의 행동을 4가지로 구분함 -아지리스(Argyris)의 미성숙-성숙 이론(Immaturity-Maturity Theory)를 토대로 -부하의 성숙도를 상황 변수로 사용함 *리더의 유형 -지시형(Telling, Directing): 높은 수준의 지시와 통제, 리더의 일방적인 결정과 지시 -설득형, 코치형(Selling, Coaching): 지시와 지원의 균형잡인 방식, 부하의 역량 개발을 위한 지침·피드백 제공 -참여형, 지원형(Participating, Supporting): 높은 수준의 지원, 낮은 수준의 지시. 부하의 자발적 행동 유발 -위임형, 위양형(Delegating): 낮은 수준의 지시와 지원, 부하들이 알아서 하도록 터치 안함 *상황변수; 부하의 성숙도(Maturity, De

피들러(Fiedler)의 상황 적합 이론(Contingency Theory) [내부링크]

*피들러(Fiedler)의 상황 적합 이론(Contingency Theory) -리더의 유형을 과업 지향적 리더와 관계 지향적 리더의 두가지로 구분 -리더가 처한 상황에 영향을 주는 상황 변수 세 가지(리더-구성원 관계, 과업 구조, 리더의 직위 권한)를 제시 -어떤 상황에 어떤 리더가 적합하고 효과적인지 연구 *LPC 점수(LPC Scale; Least Preferred Coworker Scale) -리더가 가장 선호하지 않는 동료에 대한 평가를 하여 점수를 매김 -높은 LPC 점수, 가장 싫어하는 부하임에도 관대하게 평가한 경우 → 관계 지향적 리더 -낮은 LPC 점수, 싫어하는 부하를 부정적으로 박하게 평가한 경우 → 과업 지향적 리더 *과업 지향적 리더(Task-Oriented Leader)와 관계 지향적 리더(Relationship-Oriented Leader) -과업 지향적 리더: 구체적 목표과 성과에 집중 -관계 지향적 리더: 긍정적 관계와 작업 환경 조성에 집중 *상황

미스미(Misumi)와 피터슨(Peterson)의 PM 이론(PM; Performance-Maintenance Theory) [내부링크]

*PM 이론(Performance-Maintenance Theory) -리더십의 기능을 성과 기능(P)과 유지 기능(M)의 두가지로 나눔 -성과 기능: 집단의 목표 달성을 지향하려는 기능 -유지 기능: 집단 그 자체를 보존·유지하려는 기능 -높은 기능은 대문자, 낮은 기능은 소문자로 표현하여 리더십의 유형을 4가지로 구분 -PM, pM, Pm, pm PM > pM > Pm > pm의 순서로 리더십의 유효성 평가

블레이크(Blake)와 머튼(Mouton)의 관리 격자 모형(Managerial Grid Model) [내부링크]

*관리 격자 모형, 관리 격자 이론(Managerial Grid Model, Managerial Grid Theory) -리더의 행동을 생산에 대한 관심(Concern for Production), 인간에 대한 관심(Concern for People)으로 구분 -생산을 X축, 인간을 Y축으로 하는 그리드를 그리고 -(1, 1)부터 (9, 9)까지 총 81가지 형태의 리더십으로 나눔 -그리고 그 중 5가지의 대표적 유형을 정해 연구 *(1, 1)무관심형, 방임형(Impoverished Management) -생산과 사람 모두에 대해 낮은 관심 -리더의 자리를 유지 하는 데에 필요한 최소한의 노력만 투입 *(9, 1)과업형, 생산 지향형(Produce or Perish) -생산에 대한 높은 관심, 사람에 대한 낮은 관심 -어떤 대가를 치르더라도, 목표 달성에 집중 -성과에 대해 엄격, 구성원의 복지에 무관심 *(1, 9)컨트리 클럽형, 인기형(Country Club Management)

오하이오 주립 대학의 연구{ 스톡딜(Stogdill)의 리더십 스타일 연구}  [내부링크]

*오하이오 주립 대학의 연구(Ohio State Studies) : 리더의 행동을 배려와 구조 주도의 두가지 유형으로 나눔 *배려, 고려 (Consideration) -구성원들과의 관계를 중요시하고, 따뜻한 분위기를 조성하는 행동 -종업원들이 무엇을 필요로 하는지, 어떠한 감정을 가지는지에 대한 관심을 보이는 정도 -구성원들의 동기 부여, 직무 만족도 향상 *구조 주도(Initiating Structure) -조직의 작업과 목표를 정의하고 조직화하는 정도 -조직의 형태, 규칙과 절차, 작업 방식·지침 등을 설정하고 구조화 하는 행동 -업무를 효과적으로 수행, 종업원들의 활동을 효과적으로 관리·조정 배려와 구조 주도 모두 높은 리더가 가장 효과적인 리더임

미시간 대학의 연구{ 리커트(Likert)의 리더십 스타일 연구}  [내부링크]

*미시간 대학의 연구(Michigan Studies) : 리더의 스타일을 생산 지향적 리더와 종업원 지향적 리더의 두가지로 구분하여 연구 *생산 지향적 리더(Production Oriented Leader) -생산을 중심적으로 생각하는 형태의 리더 -종업원은 그저 생산을 하기 위한 도구로 여김 *종업원 지향적 리더(Employee Oriented Leader) -종업원과의 관계를 중요시하는 형태의 리더 -종업원 개인의 의미와 중요성, 개성, 개별적 욕구 등을 파악하려고 함 *리커트(Likert)의 연결핀 이론(Linking Pin Theory) -리더는 부하 구성원만 잘 관리하는 것이 아닌 -조직과 구성원을 이어주는 연결핀 같은 역할을 수행해야 한다고 강조함 종업원 지향적 리더가 더 이상적인 스타일이라고 봄

아이오와 대학의 연구{ 레빈(Lewin), 리피트(Lippitt), 화이트(White)의 리더십 행동 유형}  [내부링크]

*아이오와 대학의 연구(Iowa Studies) -10대 소년들을 모으고, 리더를 바꿔가며 리더의 행동 양식을 관찰 -전제적 리더십, 민주적 리더십, 자유 방임적 리더십의 세가지로 정리함 *전제적 리더십(Autocratic Leadership), 권위적 리더십(Authoritative, Authoritarian Leadership) -구성원들의 의견을 듣지 않고, 리더가 독단적으로 지시·명령하는 형태의 리더십 -보상과 처벌을 이용한 관리 *민주적 리더십(Democratic Leadership), 참여적 리더십(Participative Leadership) -구성원들의 토의를 거쳐 조직을 운영하는 형태의 리더십 -구성원들의 만족 중시 -객관적인 자료를 토대로 평가·관리 *자유 방임적 리더십(Laissez-Faire Leadership), 위임적 리더십(Delegative Leadership) -리더가 조직 운영에 관여하지 않는 형태의 리더십 -리더는 모든 일을 구성원에게 넘기고, 수동

리더십 행위 이론(Behavioral Theory)과 상황 이론(Contingency Theory) [내부링크]

*리더십(Leadership) : 리더가 다른 구성원들이 목표를 성취하도록 영향력을 행사하는 과정 *행위 이론, 행동 이론(Behavioral Theory) -리더의 행동을 분석하여 바람직한 리더십 스타일을 찾는 연구 -아이오와 대학의 연구(Iowa Studies) -미시간 대학의 연구(Michigan Studies) -오하이오 주립 대학의 연구(Ohio State Studies) -블레이크(Blake)와 머튼(Mouton)의 관리 격자 모형(Managerial Grid Model) -미스미(Misumi)와 피터슨(Peterson)의 PM 이론(PM Theory; Performance-Maintenance Theory) *상황 이론(Contingency Theory) -상황에 따라 다른 리더십 스타일을 적용하여야 한다는 것을 연구 -피들러의 상황 적합 이론 -허시와 블랜차드의 리더십 수명 주기 이론 -하우스의 경로-목표 이론 -브룸과 예튼의 의사 결정 상황 이론 (수정 중, 임시 게

루프트(Luft)와 잉엄(Ingham)의 조하리의 창(Johari Window) [내부링크]

*조하리의 창(Johari Window) -조셉 루프트(Joseph Luft)와 해리 잉엄(Harry Ingham)의 이름 앞글자를 땀 -자신에 대한 자신의 인식 -자신에 대한 상대방의 인식 -두가지를 기준으로 자아를 4개의 영역으로 나눔 *공공 영역, 개방된 영역, 열린 창(Public Area, Open Area, Arena) -자신도 알고, 타인도 아는 자신의 모습 -서로 잘 알고 있기 때문에 갈등 발생의 가능성 낮음 *맹목 영역, 맹인 영역, 보이지 않는 창(Blind Area, Blind Spot) : 자신은 모르지만, 타인은 알고 있는 자신의 모습 *사적 영역, 숨겨진 영역, 숨겨진 창(Private Area, Hidden Area, Facade) : 자신은 알지만, 타인은 모르고 있는 자신의 모습 *미지 영역, 미지의 창(Unknown Area, Unknown) -자신도 모르고, 타인도 모르는 자신의 모습 -서로 모르고 있기 때문에 갈등 발생의 가능성 높음 자신에 대한

분배적 협상(Distributive Bargaining)과 통합적 협상(Integrative Bargaining) [내부링크]

*분배적 협상(Distributive Bargaining) -제한된 자원 중, 자신의 몫을 극대화하기 위한 협상 -고정된 크기의 자원을 분배하기 때문에, 한 쪽이 이익을 보면 다른 쪽은 손실을 보게 됨 -협상의 승자와 패자가 있음 *분배적 협상 과정에서 사용되는 기준 -목표 수준(Target Level): 협상을 통해 얻어내고자 하는 수준, 이 수준에 도달하면 협상을 종료해도 좋음 -저항 수준(Resistance Level): 상대에게 양보할 수 있는 최대치, 이 수준을 넘어서면 협상 테이블을 떠남 -요구 수준(Asking Level): 상대가 요구하는 수준, 이를 통해 상대의 목표 수준과 저항 수준을 추정 -개시 수준(Starting Level): 상대에게 제시하는 최초의 수준, 너무 높으면 상대가 협상 테이블을 떠남 -예) 중고 핸드백을 파는 경우 -(목표 수준) 이거 100만원 받고 팔면 참 좋겠다 -(저항 수준) 깎아달라면 깎아주겠지만, 최소한 80만원은 받아야겠어 -(요구

토마스-킬만 갈등 유형 분석 도구(TKI; Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument) [내부링크]

*모형의 분석 -협력성(Cooperativeness): 상대의 바람을 충족시키려는 정도 -자기 주장(Assertiveness): 자신의 바람을 충족시키려는 정도 -갈등 상황에서 취할 수 있는 전략을 -협력성과 자기 주장의 강도에 따라 5가지로 구분 *회피 전략(Avoiding); Lose-Lose -갈등을 완전히 무시하거나 회피 -사소한 문제거나, 피하는 것이 오히려 이득일 때 사용 -갈등을 해결할 기술이나, 자신감이 부족할 때 사용 *수용, 양보, 배려 전략(Accommodating); Lose-Win -조화를 유지하고 대립을 피하기 위해, 자신의 이익을 포기·희생 -내 성과보다 상대와의 관계를 더 중요시할 때 사용 -나에겐 중요치 않지만, 상대에겐 중요한 문제일 경우에 사용 *경쟁 전략(Competing), 강요 전략(Forcing); Win-Lose -상대방을 희생시키면서 내 목표를 달성 -상대와의 관계보다 내 성과를 더 중요시할 때 사용 -상대의 반대가 있더라도, 꼭 해야하는

갈등(Conflict)과 관련된 개념들 [내부링크]

*갈등(Conflict) -둘 이상의 당사자 간의 의견 불일치, 대립 -개인, 집단, 사회 전체 등 모든 단위가 갈등의 당사자가 될 수 있음 -신념, 가치관, 이해 관계, 자원 등 원인이 되는 것은 다양함 *갈등의 순기능과 역기능 -순기능: 중요한 문제에 주의가 집중 되어, 해결을 촉구함 -창의적인 문제 해결과 혁신 장려 -성장, 발전, 변화 촉진 -역기능: 관계를 해치고, 개인과 집단에 피해를 줌 -긴장과 스트레스 생성 -소통과 협력 방해 -폭력적 행동 유발 적정한 갈등의 수준을 유지하고, 순기능을 발휘하도록 관리 *갈등 유발 요인 -전문화(Specialization): 고도로 전문화되면, 다른 동료의 직무에 대해 알 수 없음 -공동 자원(Common Resource): 한정된 자원을 서로 확보하기 위해 갈등이 발생 -상호 의존성(Interdependence): 서로의 업무가 의존 관계의 있을 경우 갈등 발생 가능성 높음 -역할 기대의 차이 -왜곡된 의사소통: 정보 전달 과정에서

프렌치(French)와 레이븐(Raven)의 권력의 원천(Bases of Power) [내부링크]

*강압적 권력(Coercive Power) -처벌을 할 수 있는 능력 -두려움으로부터 발생하는 권력 -해고나 징계 등 *보상적 권력(Reward Power) -보상을 줄 수 있는 능력 -하급자가 원하는 보상을 제공할 수 있을 때, 상급자의 권력이 형성 -급여 등 *합법적 권력(Legitimate Power) -조직 내의 지위나 역할에 의해 부여된 권력 -권력에 대한 상호 동의가 있어야 권력으로서의 기능을 함 -바나드(Barnard)의 권한 수용설(Acceptance Theory of Authority) *준거적 권력(Referent Power) -어떤 사람과 동일시 되고 싶은 마음이 있을 때 나타나는 권력 -존경 하는 사람, 닮고 싶은 사람, 멋진 사람의 말을 새겨 듣고 행동을 따라하려는 것 등 *전문적 권력(Expert Power) -전문적인 지식이나 기술을 소유함으로써 다른 사람에게 영향력을 미치는 것 조직 중심적 권력: 강압적, 보상적, 합법적 권력 개인 중심적 권력: 준거적,

의사소통의 유형 [내부링크]

*공식적 의사소통(Formal Communication) -공식적인 경로에서 정해진 방법과 절차로 이루어지는 의사소통 -수직적 의사소통: 하향식 의사소통, 상향식 의사소통, 양방향 의사소통 -수평적 의사소통 *비공식적 의사소통(Informal Communication) -조직 내에서 자생적으로 형성된 비공식적 경로를 통해 이루어지는 의사소통 -의사 소통의 속도가 빠르지만, 정보의 왜곡이 발생하기 쉬움 -비공식적 경로에 속하지 못한 구성원은 정보에서 소외됨 -그레이프 바인(Grape Vine): 포도 넝쿨처럼 복잡하게 얽힌 경로 *사슬형 -수직적 의사소통에 의존 -직선적 권한 관계 형성 -관료제 조직 -사슬이 길수록 커뮤니케이션 왜곡 발생 가능성 높음 *바퀴형 -구성원들은 리더에게 보고, 리더는 각 구성원들에게 지시 -정보가 리더에게 집중, 구성원 간 정보 공유 어려움 *Y형 -세력 집단의 리더가 커뮤니케이션의 중심 역할을 하는 형태 -상부와 하부를 이어주는 인물을 중심으로 네트워크

코헨(Cohen), 마치(March), 올슨(Olson)의 쓰레기통 모형(Garbage Can Model) [내부링크]

*쓰레기통 모형(Garbage Can Model) -의사 결정은 일정한 규칙에 이루어지는 것이 아닌, 쓰레기통과 같이 뒤죽박죽 움직이는 것 -조직화된 무정부 상태(Organized Anarchy)에서 -문제(Problem), 해결책(Solution), 참가자(Participant), 선택 기회(Choice Opportunity)가 -뒤죽박죽 섞여, 어쩌다가 우연히 한 곳에 모여 만나게 될 때, 하나의 의사가 결정된다고 봄

여러가지 집단 의사 결정 기법들 [내부링크]

*델파이법(Delphi Method, Delphi Technique) -문제 해결을 위해 다수의 전문가들의 의견을 취합하여 결론을 도출해내는 방식 -고비용의 순환적, 간접적 의사 소통 -진행방법)먼저, 의견을 물을 전문가 집단을 구성. 이 때, 전문가들은 누가 선택되었는지 서로 알 수 없음 -각각의 전문가들의 의견을 우편이나 전자메일 등 서면으로 수집 -취합한 내용을 각 전문가들에게 발송 -취합한 내용을 받은 전문가들은 의견을 수정·보완하여 다시 발송 -전문가들의 의견이 일정한 합의에 수렴할 때까지 반복 *명목 집단법(Nominal Group Technique) -구성원 간의 상호 작용을 제한하여, 개인의 의견이 타인의 의견에 영향을 받지도 주지도 않도록 하는 방식 -같이 모이긴 하지만, 토론과 비평이 허용되지 않기 때문에 '이름뿐인 모임'이라는 뜻으로 '명목 집단'이라 부름 -진행방법)리더가 문제를 제기하고, 구성원들은 각자의 의견을 작성함 -리더가 구성원들의 의견을 취합함 -의견

재니스(Janis)의 집단 사고(Groupthink) [내부링크]

*집단 사고(Groupthink) -응집성이 강한 집단의 의사 결정 과정에서 -개인의 가치나 생각은 전혀 반영되지 못하고, 획일적인 방향으로 쏠리게 되는 현상 -만장일치를 이루기위해 개인의 의견을 묵살하는 형태 *집단 사고의 징후 -집단에 대한 과대 평가(Overestimation) -무적의 환상(Illusion of Invulnerability): 우리 집단은 절대 실패할 수 없다는 생각 -도덕적 맹신(Unquestioned Belief in Morality): 우리 집단은 도덕적으로 우월하다는 맹신 -폐쇄적 사고(Closed-Mindedness) -합리화(Rationalizing): 집단의 결정에 따르는 위험과 우려를 합리화함 -고정관념화(Streotyping): 집단에 반대하는 사람을 악마화하고 멍청하다는 고정관념을 새김 -획일성에 대한 압력(Pressure toward Uniformity) -자체 검열(Self-Censorship): 집단 합의에 벗어난 의견을 검열 -만장일치

스토(Staw)의 몰입의 상승(Escalation of Commitment) [내부링크]

*몰입의 상승(Excalation of Commitment) -잘못된 결정이나, 실패할 것이 뻔한 행동에 집착 하는 것 -그러한 결정이나 행동을 지속하기 위해 자원을 투입 하는 것을 멈출 수 없는 상태 *몰입 상승의 동기 -인지 부조화: 계속 해야할지 그만 둬야할지의 인지 부조화 상태에서, 계속 하는 것에 집착 -자기 효능감: 끝에 가서는 반드시 해낼 수 있을 것이라는 믿음 때문에, 중단하지 못하고 집착 -자기 지각 이론: 잘못된 결정에 동기화되어, 그 자체에 집착 *방지·해소 방안 -의사 결정의 책임 분산: 잘못된 현재 상황이, 나만의 책임이 아닌 집단의 책임이라면 더 쉽게 그만둘 수 있음 -투자·비용 정보 제공: 지금까지 들어간 비용과 앞으로 들어갈 금액을 보면, 눈이 번쩍 뜨여 멈출 가능성이 높아짐 -정기적 감시: 감시와 평가는 의사 결정자를 객관적으로 생각하도록 유도함 -외부자의 평가: 외부의 객관적인 평가는 몰입 상승을 감소 시킬 수 있음

의사 결정의 유형; 사이먼(Simon), 앤소프(Ansoff), 구텐베르크(Gutenberg)의 구분 [내부링크]

*사이먼(Simon)의 구분 -정형적 의사 결정(Programmed)과 비정형적 의사 결정(Non-Programmed) -정형적: 일상적이고 반복해서 발생하는 사건에 대해 규정·절차·방침이 정해져있는 표준화된 의사 결정 -비정형적: 비일상적이고 비반복적인 상황에서 이루어지는 비구조적인 의사 결정 *앤소프(Ansoff)의 구분 -전략적 의사 결정(Strategic), 관리적 의사 결정(Administratic), 업무적 의사 결정(Operating) -전략적: 기업 전체의 방향을 결정하는 의사 결정, 최고 경영층에 의해 수행됨 -관리적: 자원 활용 성과 극대화 방안에 대한 의사 결정, 중간 관리층에 의해 수행됨 -업무적: 자원 효율성 최대화 방안에 대한 의사 결정, 하위 관리층에 의해 수행됨 *구텐베르크(Gutenberg)의 구분 -확실성 아래의 의사 결정(Certainty), 위험 아래의 의사 결정(Risk), 불확실성 아래의 의사 결정(Uncertainty) -확실성: 의사 결정에

역할(Role)과 관련된 개념들 [내부링크]

*역할(Role) -역할 기대(Role Expectation): 특정 상황에서 이 사람은 이렇게 행동할 것이라는 주변 구성원들의 기대 -역할 인식(Role Perception): 특성 상황에서 어떻게 행동해야할지에 대한 스스로의 인식 -역할 행동(Role Performance): 실제 행동 *역할 갈등(Role Conflict) -역할 기대와 역할 행동간의 차이로 인해 발생 -역할 모호성(Role Ambiguity): 불분명한 임무와 책임권한으로 인해, 정확한 역할이 모호한 상태 -역할 무능력(Role Incapacity): 역할을 수행할 수 있는 능력이 안되는데, 역할이 맡겨진 상태 -역할 마찰(Role Friction): 선호하는 역할과 실제 주어진 역할이 다른 상태 -다각적 역할기대(Multiple Role Expectation): 맡은 역할에 대해 여러 역할 기대가 상충된 상태

링겔만(Ringelmann)의 사회적 태만(Social Loafing) [내부링크]

*사회적 태만(Social Loafing) -집단 작업 시, 개인이 노력의 투입을 줄이면서, 동일한 보상을 받으려는 무임 승차 현상 발생 -개인 작업을 수행할 때보다, 집단 작업을 수행할 때 노력의 크기가 작아지는 현상 *링겔만의 밧줄 당기기 실험(Rope-Pulling Experiments) -혼자서 밧줄을 당길 때, 주는 힘을 100이라고 한다면 -2명일때는 93 3명 85 4명 77 5명 70 6명 63 7명 56 8명 49 -사람이 많아질수록 개인은 힘을 적게 들임 링겔만 효과(Ringelmann Effect): 집단이 커질수록, 1인당 공헌은 적어진다 *사회적 태만의 원인 -개인의 성과를 평가하지 않고, 집단의 성과만을 평가하는 상황 -나 하나쯤 설렁설렁해도 집단은 알아서 잘 굴러갈 것이라는 생각 -집단이 거대할 수록, 개개인의 공헌도를 측정하기 어렵고, 책임이 분산되어 사회적 태만이 발생하기 쉬움 *사회적 태만의 부작용 -집단의 성과 저하 -열심히 일하는 구성원

터크만(Tuckman)의 집단 발전 단계(Stages of Group Development) [내부링크]

*형성기(Forming) -집단 형성 단계 -목표를 설정하고, 구성원 간의 관계가 형성 -집단의 불확실성이 높음 *격동기, 갈등기, 혼돈기, 폭풍기 (Storming) -집단 내 갈등 단계 -의견 불일치로 인한 갈등, 목표에 대한 갈등, 집단 통제권에 대한 갈등 등 여러 갈등 발생 -집단의 단합, 응집성이 낮음 *규범기, 규범화기, 표준화기 (Norming) -집단 내 규정·규칙 제정 단계 -구성원들의 합의가 이루어지고, 표준화된 규범이 형성 -집단의 응집성이 높아짐 *성과기, 성취기 (Performing) -집단 목표 달성을 위한 과업 수행 단계 -집단의 관심사가 구성원들 서로에 대한 갈등과 이해에서 과업으로 옮겨짐 -구성원 간의 의사소통이 원활히 이루어지고, 효율적으로 과업을 수행 *해체기, 해지기, 휴지기 (Adjourning) -집단 해체 준비 단계 -집단 목표 달성 이후, 집단이 존재할 이유가 사라져 해산을 준비 -과업 활동 정리, 최종 성취 평가 등

데시(Deci)의 인지적 평가 이론(Cognitive Evaluation Theory) [내부링크]

*인지적 평가 이론(Cognitive Evaluation Theory) -내적 동기: 어떠한 과업이나 행동을 유발·촉진하는 내적·자발적 동기 -외적 동기: 어떠한 과업이나 행동을 유발·촉진하는 외부적 동기 -내적 동기가 유발된 상태에서 외적 보상이 주어지면, 내적 동기가 감소하게 됨 -그 외적 보상으로 인해 외적 동기가 유발된 상황에서 외적 보상을 다시 제거하여도 -내적 동기는 이전 수준만큼 돌아오지 않음 -예) 쌈 싸먹으려고 손 뻗는 와중에, 엄마가 "상추도 좀 싸먹어라"라고 말하면 갑자기 쌈 싸먹기가 싫어지는 경우 -예) 당구가 취미였던 사람이 당구장을 차리고 난 뒤, 당구에 흥미를 잃는 경우

로크(Locke)의 목표 설정 이론(Goal-Setting Theory) [내부링크]

*목표 설정 이론(Goal-Setting Theory) -목표: 개인이 얻고자 하는 사물이나 상태, 장래에 달성하기 위해 노력하고 시도하는 것 -목표를 분명히 하면, 성과가 향상될 것 -어떤 목표가 성과를 향상시킬 수 있을까 연구 *효과적인 목표의 특성 -구체성: 구체적일수록 성과가 높아짐 -난이도: 다소 어렵고 도전적인 목표에서 동기 부여의 정도가 가장 높아짐 -참여: 목표 설정 과정에 구성원이 참여하고, 진심으로 수용하면 성과가 높아짐

아담스(Adams)의 공정성 이론(Equity Theory) [내부링크]

*공정성 이론(Equity Theory) -조직 내의 개인은, 자신의 투입 대비 산출과 동료의 투입 대비 산출을 비교하여 공정성을 평가함 -불공정성을 지각하면 인지 부조화를 느끼고, 불공정성을 해소하기 위한 방향으로 동기 부여 됨 -투입 요소(Input): 시간, 노력, 성과, 학력, 기술, 숙련도, 자격증 등 -산출 요소(Output): 임금, 보상, 승진(지위·계급), 인정, 인간 관계 등 -호만스(Homans)와 블라우(Blau)의 사회적 교환 이론(Social Exchange Theory)과 -페스팅어(Festinger)의 인지 부조화 이론(Cognitive Dissonance Theory)를 기반으로 함 *불공정성의 해소 방법 -투입의 변경: 투입을 감소 시키거나, 증가 시켜 공정성 회복 -산출의 변경: 과소 보상의 경우, 임금 인상 요구 -투입-산출의 인지적 왜곡: 지금 상황이 옳게 된 공정한 상황이라고 합리화하여 인지 부조화 극복 -준거 인물에게 압력: 비교 대상에게 투

브룸(Vroom)의 기대 이론(Expectancy Theory) [내부링크]

*기대 이론(Expectancy Theory) -개인은 행동을 선택함에 있어서, 자신이 가장 중요시하는 결과를 가져올 것으로 기대 되는 행동을 행함 -기대감, 수단성, 유의성이 그러한 동기의 요인으로 작용함 *기대감(Expectancy) -개인이 지각하는 노력과 성과 사이의 관계 -개인이 자신의 노력을 통해 특정한 성과를 이룰 수 있다고 믿는 정도 -0과 1 사이의 값을 가짐 ( 0 ≤ 기대감 ≤ 1) -0이면 전혀 이룰 수 없다고 믿고, -1이면 100% 반드시 이룰 수 있다고 믿음 -교육 훈련 등을 통해 높일 수 있음 *수단성(Instrumentality) -개인이 지각하는 성과와 보상 사이의 관계 -자신이 이룬 성과가 보상을 가져올 것이라고 믿는 정도 - -1과 1 사이의 값을 가짐 ( -1 ≤ 수단성 ≤ 1) -양수값이라면 성과에 보상이 따를 것이라고 믿고, -음수값이라면 성과로 인해 오히려 보상이 줄어들 것이라고 믿음 -성과를 내면 보상을 준다는 것을 명문화, 규정화 하는

허츠버그(Herzberg)의 2 요인 이론(Two-Factor Theory) [내부링크]

*2 요인 이론 -만족과 불만족을 이어진 하나의 개념이 아닌 분리된 것으로 생각함 -만족의 반대는 무만족, 불만족의 반대는 무불만이라고 봄 -만족에 영향을 주는 요인을 동기 요인(만족 요인)으로, -불만족에 영향을 주는 요인을 위생 요인(불만족 요인)으로 구분하여 연구 *위생 요인(Hygiene Factor) -개인의 불만족을 방지해주는 요인 -충족 되더라도, 열심히 일할 동기를 주지는 못함 -충족 되지 않으면, 조직원들은 불만족을 느끼며 성과에 좋지 않은 영향을 줌 -많은 자원을 쏟지 말고, 적정 수준에서 관리만 해주면 됨 -임금, 작업 조건, 작업 환경, 동료와의 관계, 경영 방침 등 *동기 요인(Motivator) -개인을 열심히 일하게 만들고, 성과를 높이는 요인 -충족 되지 않더라도, 불만족을 유발하지는 않음 -충족 되면, 조직원들이 만족하고, 적극적인 태도를 보임 -자원을 집중하여, 성과의 극대화 유도 -성취감, 인정, 직무 내용, 성장, 발전, 존경 등

맥클리랜드(McClelland)의 성취 동기 이론(Three Needs Theory) [내부링크]

*성취 동기 이론 -생존 욕구를 제외한 일부 후천적·사회적·상위 욕구라고 일컬어지는 학습된 욕구들에 집중 -사회 문화적으로 습득된 욕구들인 친교 욕구, 권력 욕구, 성취 욕구에 대해 연구 -그 중에서 성취 욕구를 가장 중요시하고 강조 *친교 욕구(Need for Affiliation) -타인과 관계를 맺고, 유지하고자 하는 욕구 -친교 욕구가 높으면, 경쟁보다는 협력을 선호하며, 갈등을 피하고, 타인의 인정을 받으려 노력함 -너무 높으면 결단성이 없고 내부 단속을 잘 하지 못해, 구성원들을 이끄는 역할을 맡기 어려움 *권력 욕구(Need for Power); 개인 중심적 권력(Personalized Power)과 사회 중심적 권력(Socialized Power) -타인에게 영향을 주고, 통제하려는 욕구 -권력 욕구가 높으면, 책임·권한을 가지려 하고, 경쟁을 선호하며, 타인에 대한 영향력을 확보하려 함 -개인 중심적 권력 욕구: 타인을 정복하기 위한, 지배를 위한 지배, 집단보다는

알더퍼(Alderfer)의 ERG 이론(ERG Theory) [내부링크]

*ERG 이론 -인간의 욕구를 E(존재) 욕구, R(관계) 욕구, G(성장) 욕구의 3단계로 구분 -한 시점에 여러가지 욕구가 동시에 발생할 수 있음 *욕구 진행 방식; 만족-진행 접근, 좌절-퇴행 접근(Frustration-Regression Approach) -만족-진행: 저차 욕구가 만족 되면, 고차 욕구로 진행 -좌절-퇴행: 고차 욕구가 좌절 되면, 저차 욕구의 강도와 중요성이 커짐 -두가지가 모두 나타나며, 동시에 여러 욕구에 의해 동기 부여 되기도 함 매슬로우와 알더퍼의 욕구 비교 *존재 욕구(Existence Needs) -식욕과 성욕 등의 생리적 욕구와, 급여와 작업 환경 같은 물리적 욕구 -매슬로우의 생리적 욕구, 안전 욕구와 유사 *관계 욕구(Relatedness Needs) -타인과의 관계에서 형성되는 모든 욕구 -상호 간의 이해, 상호 간의 감정 등 -매슬로우의 안전 욕구, 사회적 욕구, 존경 욕구와 유사 *성장 욕구(Growth Needs) -개인이 자신의 능

매슬로우(Maslow)의 욕구 단계 이론(Hierarchy of Needs) [내부링크]

*욕구 단계 이론; 결핍의 원리(Deficit Principle)와 단계의 원리(Progression Principle) -인간의 욕구를 생리, 안전, 사회, 존경, 자아실현의 5계층으로 구분 -한 시점에 하나의 욕구만이 발생 -결핍의 원리: 결핍된 욕구는 행동에 영향을 미치고, 충족된 욕구는 더 이상 동기로써 작동하지 않음 -단계의 원리: 하위 욕구가 어느 정도 충족되어야, 상위 욕구를 충족시키려는 마음이 생김 *욕구 진행 방식; 만족-진행 접근(Satisfaction-Progression Approach) : 저차 욕구가 만족되면, 고차 욕구로 진행 되어 감 하위 욕구가 만족 되어야, 상위 욕구로 진행 *생리적 욕구(Physiological Needs) : 식욕, 수면욕, 성욕 등 가장 기본적인 욕구 *안전 욕구(Safety and Security Needs) : 폭력이나 위협으로부터 벗어나고 싶은 욕구 *사회적 욕구, 소속 욕구(Social Needs) : 우정과 사랑을 느끼고

동기 부여(Motivation)의 내용 이론(Content Theory)와 과정 이론(Process Theory) [내부링크]

*내용 이론(Motivation Content Theory) -무엇이 사람들에게 동기 부여를 일으키는가에 대해 연구 -개인의 욕구와 보상에 집중 -매슬로우(Maslow)의 욕구 단계 이론(Hierarchy of Needs) -알더퍼(Alderfer)의 ERG 이론(ERG Theory) -허츠버그(Herzberg)의 2 요인 이론(Two-Factor Theory) -아지리스(Argyris)의 미성숙-성숙 이론(Immaturity-Maturity Theory) -맥클리랜드(McClelland)의 성취 동기 이론(Three Needs Theory) -이외에도 여러 연구들이 존재 *과정 이론(Motivation Process Theory) -어떠한 과정을 통해 동기 부여가 일어나는가에 대해 연구 -인간의 인지 과정과 의도에 집중 -브룸(Vroom)의 기대 이론(Expectancy Theory) -포터(Porter)와 로울러(Lawler)의 기대 이론(Expectancy Theory) -아담

감정과 관련된 개념들 [내부링크]

*감정(Emotion) -어떤 대상에 대해 반작용으로 발생하는 구체적인 느낌 -감정의 원인은 사람·사물·사건·상황 등 여러가지가 될 수 있음 -기쁨, 슬픔, 분노, 공포, 당황, 사랑, 짜증 등 종류 또한 다양함 *실제적 감정(Felt Emotion)와 전시적 감정(Display Emotion) -실제적 감정: 한 사람이 느끼는 그대로의 감정 -전시적 감정: 직무 수행에 요구되는 학습된 감정 *감정 부조화(Emotional Dissonance) -실제적 감정과 전시적 감정의 충돌 -개인의 자존감을 감소 시키고, 심리적 긴장감을 유발함 *감정 노동(Emotional Labor) -실제적 감정을 속이고 전시적 감정으로 업무를 수행하여야 하는 것 -감정 부조화 상태로 업무 수행 -예) 늘 웃는 얼굴과 밝은 목소리로 고객 응대를 해야하는 점원, 승무원, 콜센터 직원 등 *감정 소진, 감정 탈진(Emotional Exhaustion) -직업 상의 스트레스로 인해, 의욕과 동력을 상실한 상태

프리드만(Friedman)과 로젠만(Rosenman)의 A형-B형 성격 이론(Type A and Type B Personality Theory) [내부링크]

*A형 성격(Type A Personality) -참을성이 없고, 성취욕이 강하며, 완벽주의적 성향을 보임 -언제나 무언가 하고 있음 -성격이 급하고, 시간에 쫓김 -걸음이 빠름 -한 번에 많은 계획을 세우고, 많은 일을 동시에 함 -경쟁적이고, 조급함 -언제나 지쳐 있음 -부하 직원에게 일을 맡기기 보단 스스로 함 -동료들과 갈등이 발생하기 쉬움 -여가 생활을 하지 않거나, 하더라도 불안감을 보임 (휴가지에서 혹시 업무 연락이 올까봐, 전화기에 신경을 쏟고 있는 등) 시간적 제약, 복수의 상충된 요구, 감독 없이 독자적으로 수행 해야 하는 과업에 성과가 높음 *B형 성격(Type B Personality) -매사에 느긋하고, 여유를 즐기며, 참을성이 많음 -언제나 차분하게 있음 -유유자적 하고, 시간에 무관심함 -천천히 걸음 -한 번에 한가지 계획을 세우고, 일을 서두르지 않고 하나씩 처리함 -협조적이고, 서두르지 않음 -피곤한 기색이 별로 없음 -부하 직원을 믿고 일을 맡김 -동

반두라(Bandura)의 자기 효능감(Self-Efficacy) [내부링크]

*자기 효능감(Self-Efficacy) -자신이 특정 과업을 잘 해낼 수 있을 것이라는, 자기 자신에 대한 믿음 -자기 효능감이 높을수록, 특정 과업을 성공적으로 완수할 수 있다는 믿음도 커짐 -높은 사람은 과업 수행 중 어려운 상황이 닥치면, 더욱 열심히 하여 극복하려 함 -낮은 사람은 그러한 상황에서, 쉽게 체념하고 포기함 -높은 사람은 과업 수행 중 부정적 피드백을 받으면, 의욕을 가지고 노력하여 개선함 -낮은 사람은 그러한 상황에서, 의욕을 잃고 포기함 -자기 효능감은 과거 성과, 대리 경험, 구두 설득, 각성 등을 통하여 증가될 수 있음 *과거 성과(Past Performance) : 과거에 성공해본 과업을 다시 시도할 때, 이번에도 성공할 것이라는 믿음이 높아짐 *대리 경험, 간접 경험(Vicarious Experience) : 다른 사람이 성공한 것을 보고, 나도 성공시킬 수 있겠다는 믿음이 커짐 *구두 설득(Verbal Persuasion) : 주변에서 너도 할 수

크리스티(Christie)와 가이스(Geis)의 마키아벨리즘 연구(Studies in Machiavellianism) [내부링크]

*마키아벨리즘(Machiavellianism, Machiavellism) -이태리 철학자 마키아벨리의 저서 군주론에서 유래 -개인의 목적을 위해 수단과 방법을 가리지 않고, 타인을 조작하고 이용하려는 성향 -이러한 성향이 높으면: 타인을 잘 구슬리고 이용하며, 자신은 타인의 말에 설득되지 않음 +틀에 박히고 매뉴얼이 정해져 있는 업무, 찬란한 성과로 부적절한 수단·방법을 덮을 수 없는 업무 등에서는 마키아벨리즘 성향이 강한 사람의 성과를 예측하기 어려움

로터(Rotter)의 통제의 위치(Locus of Control) [내부링크]

*통제의 위치, 통제의 소재(Locus of Control) -통제의 위치에 따라 사람들을 둘로 분류 -내재론자: 자신의 운명을 스스로 결정할 수 있다고 믿음 -외재론자: 운명은 정해져 있으며, 운과 기회 등 외부 환경에 의해 그것이 실현될 뿐이라고 믿음 *내재론자(Internal)의 특징 -동기의 수준이 보다 높음 -자신의 노력으로 성과가 결정된다고 봄 -성과급이 주어질 때 높은 성과를 보임 -직무 만족과 성과 사이의 관계성이 잘 나타남 -근심·걱정을 보다 적게 함 -보다 높은 급여를 받는 경우가 많고, 급여의 상승률도 보다 가파름 -자신도 의견을 낼 수 있는 참여형 관리 방식을 선호함 *외재론자(External)의 특징 -동기의 수준이 보다 낮음 -자신의 노력과 성과가 관계 있다고 보지 않음 -성과급을 주겠다 해도 성과 변화가 크게 나타나지 않음 -직무 만족과 성과 사이의 관계성이 잘 드러나지 않음 -근심·걱정을 보다 많이 함 -보다 적은 급여를 받는 경우가 많고, 급여의 상승률

코스타(Costa)와 맥크레이(McCrae)의 빅 파이브 모형(Big-Five Model, Five-Factor Theory) [내부링크]

*경험에 대한 개방성(Openness to Experience) -새로운 것에 대해 관심과 흥미를 느끼는 정도 -높으면 호기심이 많고, 창의적, 도전적임 -낮으면 보수적, 폐쇄적, 관습적 *성실성(Conscientiousness) -스스로 통제하는 정도, 조직화된 정도 -높으면 책임감이 있고, 신뢰할 수 있고, 자기 통제가 잘 됨 -너무 높으면 독선적, 강박적인 정리 정돈, 일 중독 등의 경향이 나타남 -낮으면 즉흥적이고, 책임감이 없는 것처럼 보일 수 있음 *외향성(Extraversion) -타인이나 외부 환경과 상호작용 하는 것을 좋아하는 성향 -높으면 사교적, 활동적, 친화적 -낮으면 조용하고 수줍으며 소심함 *우호성, 조화성(Agreeableness) -타인에게 양보하고 순응하는 성향 -높으면 타인에게 동정적이며, 공감을 깊이 함, 갈등을 회피하기 위해서라면 강압적 요구에도 복종함 -낮으면 타인에게 경쟁적·적대적이며 의심이 많음, 손해를 참지 못하고 강압적 요구에 불복함 *신

마이어스-브릭스 유형 지표(MBTI; Myers-Briggs Type Indicator) [내부링크]

*외향(Extraversion)과 내향(Introversion); 에너지의 방향 -외향: 사교적, 활동적, 적극적, 글보다 말, 경험을 통한 이해 -내향: 조용함, 신중함, 수줍음, 말보다 글, 이해한 뒤에 행동 *감각(Sensing)과 직관(Intuition); 외부 대상 인식 방식 -감각: 오감와 경험에 의존, 현실 주의적, 숲보다 나무, 실제 경험 중시, 현재에 집중 -직관: 직감과 영감에 의존, 이상 주의적, 나무보다 숲, 아이디어 중시, 미래 지향적 *사고(Thinking)와 감정(Feeling); 판단의 근거 -사고: 업무 중심, 논리·논거에 집중, 논리적·분석적, 맞다 틀리다 판단, 공감보다 논평 우선 -감정: 관계 중심, 가치·감정에 집중, 상황적·포괄적, 좋다 나쁘다 판단, 논평보다 공감 우선 *판단(Judging)과 인식(Perceiving); 삶의 패턴 -판단: 계획적·체계적, 기한 엄수, 신속한 결정, 뚜렷한 목적과 방향성 -인식: 자율적·재량적, 기한 유동적,

레빈(Lewin)의 변화 모형(3 Stage Model of Change) [내부링크]

*해빙(Unfreeze) -현재 딱딱하게 굳어있는 습관·태도·생각·가치관 등을 녹여, 변화하기 쉬운 부드러운 상태로 만드는 단계 -현재의 문제점과 변화의 이점을 나열해, 이전 체계를 탈피 해야할 동기 부여 -변화에는 보상을 주고, 구태에는 처벌을 내리는 등으로 해빙 유도 *변화(Change) -새로운 유형의 행동·제도·기술·구조 등이 실제로 시행되는 단계 -이 단계에서 변화의 긍정적 효과를 체험하면, 의식의 변화를 통한 새로운 태도와 행동이 나타나기 쉬움 -켈만(Kelman)의 3단계 변화: 순응 → 동일화 → 내면화 -순응(Compliance): 타인·타집단의 우호적 반응을 얻거나 적대적 반응을 피하기 위해, 외부 영향력을 수용 -동일화(Identification): 타인·타집단과의 관계가 자신의 일부를 형성한다고 믿어, 외부 영향력을 수용 -내면화(Internalization): 외부 영향력을 자신의 가치 체계에 편입하여 수용 *재동결(Refreeze) -새로 획득한 태도·행동·

윌리엄스(Williams)와 앤더슨(Anderson)의 조직 시민 행동 유형 [내부링크]

*개인에 대한 조직 시민 행동(OCBI; Organizational Citizenship Behavior for Individual) -이타주의(Altruism), 예의(Courtesy) -다른 이들에 대한 관심과 높은 상관 관계 *조직에 대한 조직 시민 행동(OCBO; Organizational Citizenship Behavior for Organization) -성실성(Conscientiousness), 시민 의식(Civic Virtue), 스포츠맨십(Sportsmanship) -지각된 공정성과 높은 상관 관계 +직무 만족과 조직 몰입은 두 분류 모두와 높은 상관관계

오건(Organ)의 조직 시민 행동의 구성 요소(Five-Factor Model) [내부링크]

*이타주의, 이타성(Altruism) -도움이 필요한 직원이 있으면, 아무런 대가를 바라지 않고 나서서 도와주는 자발적인 행동 -예)업무가 쌓인 동료의 일을 조금 덜어 도와 줌 -예)신입 사원의 적응을 도움 *예의, 예의성(Courtesy) -자신의 의사 결정이나 행동으로 인해 다른 구성원들에게 영향을 끼칠 가능성이 있을 때, -구성원들과 정보를 미리 공유하여 문제를 예방하려는 행동 -예)한 직원을 다른 부서로 보낼 때, 당사자와 그의 원소속부서 직원들에게 의견을 물어봄 -예)휴가로 자리를 비울 때, 다른 동료들에게 양해를 구함 *성실성, 양심성(Conscientiousness) -조직이 요구하는 수준 이상의 역할을 수행하는 것 -예)휴게시간을 과도하게 사용하지 않고, 딱 필요한 만큼만 사용함 -예)비품을 낭비하지 않고, 절약함 *시민 의식, 시민 정신(Civic Virtue) -조직에 공헌하기 위해, 조직 활동에 책임감을 가지고 참여하는 것 -예)의무적이진 않지만, 중요해 보이는

조직 시민 행동(OCB; Organizational Citizenship Behavior) [내부링크]

*조직 시민 행동(OCB; Organizational Citizenship Behavior) -의무적이지도 않고 보상도 따라오지 않지만 -조직 구성원들이 조직의 발전을 위해 자발적으로 수행하는 행동 -직무 만족과 조직 몰입이 높을 수록 더 많이 하는 경향이 있음 *조직 시민 행동의 선행 조건 -직무 만족 -조직 몰입 -공정성 -상사와의 관계: 상사와 관계가 원만할 수록, 부하 직원의 조직 시민 행동이 더 많이 나타남 -전염성: 구성원들이 조직 시민 행동을 많이 할 수록, 더 많이 나타남 -직무 환경 및 개인의 특성: 급여, 작업 조건, 성격 등 *조직 시민 행동의 효과 -생산성 향상 -자원 절약 -갈등 감소 -단합 고취 -뛰어난 인적 자원 획득 및 유지 *비자발적 조직 시민 행동 -승진 등의 특정한 목적을 달성하기 위해, 출세의 수단으로 사용되는 조직 시민 행동 -목적을 이루고 난 뒤에는 더 이상 행하지 않음

마이어(Meyer)와 알렌(Allen)의 조직 몰입(Organizational Commitment) [내부링크]

*조직 몰입(Organizational Commitment) -자신이 속한 조직에 동화 되어, 자신과 조직을 동일시하고 일체감을 느끼는 정도 -조직 가치관에 공감, 조직에 대한 애착, 조직 발전을 위한 공헌 의지 등 -구분: 정서적 몰입, 지속적 몰입, 규범적 몰입 *정서적 몰입(Affective Commitment) -조직에 대한 감정적 애착과, 정서적 유대감을 느끼는 상태 -조직에 머물고 싶어서(want) 머무는 것 -조직에 충성을 다 하고 공헌을 하려고 함 -조직 내·외부의 타인에게 조직을 긍정적으로 표현함 -가장 대표적이고 강력한 형태의 몰입 *지속적 몰입(Continuance Commitment) -조직에 남는 것이 조직을 떠나는 것보다 비용적 측면에서 이득이기 때문에 남아 있으려는 상태 -조직에 머물러야 할 필요(need)가 있기 때문에 머무는 것 -손실을 피하기 위한 경제적 몰입 -근속 기간이 길어질 수록 지속적 몰입 또한 깊어짐 *규범적 몰입(Normative Comm

직무 만족(Job Satisfaction)과 직무 몰입(Job Involvement) [내부링크]

*직무 만족(Job Satisfaction) -작업자가 직무와 작업 환경에 대해 가지는 긍정적인 느낌 -직무 만족과 성과의 상관 관계에 대한 연구는 다양하게 나타남 -직무 만족이 높은 직원이 성과가 높다는 연구 (직무 만족 → 성과) -성과가 높은 직원이 직무 만족이 높다는 연구 (성과 → 직무 만족) -성과가 높은 직원이 적절한 보상을 받아야, 직무 만족이 높아진다는 연구 (성과 → 보상 → 직무 만족) *직무 몰입(Job Involvement) -작업자가 직무와 자신을 동일시하고, 자신의 직무를 중요하게 생각하는 상태 -다른 것보다 직무를 우선 순위에 두고 판단함

벰(Bem)의 자기 지각 이론(Self-Perception Theory) [내부링크]

*자기 지각 이론, 자아 지각 이론(Self-Perception Theory) -기존 연구와 반대로, 행동이 태도에 영향을 미칠 수도 있다는 것을 연구 -제 3자의 입장에서 자신의 행동을 관찰하고, 그 행동의 원인이 되는 태도를 추론함 -추론한 태도를 실제 나의 태도라고 생각하게 되고, 태도가 그러한 방향으로 바뀜 -태도가 분명하지 않을 때, 애매모호할 때 그러한 경향이 많이 나타남 예) -나는 우리집 앞에 있는 커피숍에 자주 감 -어느날 누군가 나에게 "그 커피숍 좋아하세요?"라고 물어 봄 -그런데 내가 이 커피숍을 좋아하는지 아닌지 따로 생각해본 적도 없음 -지금와서 생각해봐도 별 감정도 안 떠오름 -그러고보니, 나 여기 자주 왔었네? 그럼 좋아하는거 아닌가? -그래서 좋아한다고 대답함 -그리고 실제로도 커피숍에 대한 태도가 긍정적으로 변함

페스팅어(Festinger)의 인지 부조화 이론(Cognitive Dissonance Theory) [내부링크]

*인지 부조화 이론, 인지적 부조화 이론 (Cognitive Dissonance Theory) -개인이 가진 태도와 태도, 혹은 태도와 감성 사이의 불일치 -그러한 불일치 상태로 인한 심리적 불안 상태가 바로 인지 부조화 -인지 부조화가 발생하게 되면, 불안을 느낀 개인은 태도 변화의 압력을 받게 되고 -인지 부조화를 감소 시키기 위한 태도 변화가 일어나게 됨 예) 태도 1: 담배는 건강에 안 좋다(부정적 태도) 태도 2: 담배는 맛있고, 피우면 걱정 근심이 싹 날아간다(긍정적 태도) 인지부조화: 몸에 안 좋은 거 아는데, 자꾸 피우게 되네 태도 변화 압력: 이거 피워야 돼, 말아야 돼? 하나만 해야겠네 태도변화1: 담배 피워도 건강하게 오래 사는 사람 많아. 건강 생각말고 그냥 피우자(부정적 태도 제거) 혹은 태도변화2: 건강에 안 좋은 거 뻔히 아는데, 이제 그만 끊자(긍정적 태도 제거) →인지 부조화 해소, 심리적 안정

오스굿(Osgood)과 탄넨바움(Tannenbaum)의 상합 이론(Congruity Theory) [내부링크]

*상합 이론, 일치 이론, 일치성 이론(Congruity Theory, Congruity Model) -하이더(Heider)의 균형 이론(Balance Theory)에서 발전 -균형이론과 같이 3원 관계 상황에 적용 -태도의 강도를 양적인 수치로 나타냄 -긍정적 태도와 부정적 태도의 양적 강도까지 맞추어 균형이 이루어진다고 봄

하이더(Heider)의 균형 이론(Balance Theory) [내부링크]

*균형 이론(Balance Theory) -한 사람이 다른 사람에 대해 갖는 태도와 -그 두 사람이 하나에 대상에 대하여 갖는 태도가 불균형 상태에 있으면 -균형 상태로 만들기 위해 태도 변화의 동기가 유발됨 *모형의 구조 -P: 어떤 사람(Person) -O: 다른 사람(Other) -X: 특정 대상 -PO: 한 사람이 다른 사람에게 갖는 태도 -PX: 한 사람이 대상에게 갖는 태도 -OX: 다른 사람이 대상에게 갖는 태도 -위 세가지는 양(+, 긍정적 태도)이 될 수도, 음(-, 부정적 태도)이 될수도 있음 -균형 상태: PO*PX*OX = 양 -불균형 상태: PO*PX*OX = 음 -세가지 태도의 곱으로 균형과 불균형이 결정됨

홀(Hall)의 고맥락 문화(High Context Culture)와 저맥락 문화(Low Context Culture) [내부링크]

*저맥락 문화(Low Context Culture) -표현된 글자 그대로를 가지고도 진의가 전달될 수 있음 -전달하고자 하는 내용을 말과 글로 확실히 표현하여 전달 -명시적, 직설적 의사 소통 -고비용(1부터 10까지 전부 전달하느라 시간과 돈이 많이 듦) *고맥락 문화(High Context Culture) -표현된 글자에 숨은 진의를 유추하는 과정이 필요함 -전달하고자 하는 내용을 암묵적으로 알고 있을 것이라고 전제하거나, 비언어적 상황을 통해 전달함 -함축적, 생략적 의사 소통 -저비용(1부터 3까지만 말하면 나머지는 알아서 이해함) *대화 예시 A: 저번에 감사했습니다. 약소하지만 일단 준비해봤습니다. B: 아니 이런 것까지 사오실 필요는 없는데... →A(저맥락): 네, 그럼 도로 가져가겠습니다. →A(고맥락): 아닙니다, 받아주십시오. 놓고 가겠습니다. *대화 예시 A: 똘똘아, 저기 저... →B(저맥락): 뭐가 필요한지 정확하게 말씀해주시겠어요? →B(고맥락): 네,

호머(Homer)와 칼(Kahle)의 가치-태도-행동 모형(VAB Model; Value-Attitude-Behavior Model) [내부링크]

*가치, 가치관(Value) -특정 행동 양식이나 존재 양식이, 다른 양식보다 더 좋을 것이라는 개인의 신념 -어떤 것이 옳고 바람직한 가에 대한 개인의 판단 -안정적이고 지속적이며, 쉽게 변하지 않음 -광범위하고 포괄적인 개념 -최종 가치(Terminal Value): 개인이 일생동안 이루고자 하는 최고의 상태 -도구적 가치(Instrumental Value): 최종 가치를 달성하기 위한 도구적 수단 *태도(Attitude) -어떤 대상에게 갖는 긍정적/부정적 입장 -구체적인 개념 -인지적 요소(Cognitive Component): 대상에게 가지는 사실, 인지, 지식, 정보, 신념 등 -감정적 요소(Affective Component): 대상에게 가지는 긍정적/부정적 감정, 느낌 등 -행동 의도적 요소(Behavioral Component): 행동 하려는 의도 가치가 태도에 영향을 미치고, 태도는 행동에 영향을 미침 역 방향으로 태도가 가치에 영향을 미치지는 않음

강화의 일정 계획(Schedules of Reinforcement ) [내부링크]

*연속적 강화 계획(Continuous Reinforcement Schedule) -대상이 원하는 반응을 낼 때마다, 즉각적인 강화 -가장 이상적이고 효과적이나, 자원의 소모가 많아 현실에 적용하기 어려움 -강화 제거시 성과가 급락하는 경향 -발생 빈도가 낮은 행동이나, 새롭게 형성된 행동에 적합 -예) 1년에 한 두번 찾아오는 외국인 고객을 응대할 때마다 보상을 줌 *단속적 강화 계획(Intermittent Reinforcement Schedule) -부분적, 불규칙적으로 강화 -학습의 속도는 느리지만, 학습의 보존 효과는 높음 -고정 간격법, 변동 간격법, 고정 비율법, 변동 비율법 -고정법과 변동법 중에는 변동법이 효과가 큼 -간격법과 비율법 중에는 비율법이 효과가 큼 *고정 간격법(Fixed Interval Schedule) -고정적인 시간 간격으로 강화 -예) 3, 6, 9, 12월, 3개월 단위의 규칙적으로 지급 되는 상여금 *변동 간격법(Variavle Interval

스키너(Skinner)의 강화 이론(Reinforcement Theory) [내부링크]

*강화 이론(Reinforcement Theory) -조작적 조건화를 통해 행동을 유도하거나 제거할 수 있음 -강화를 통해 특정 행동을 하거나 하지 않도록 학습 강화의 유형, 강화의 전략 *긍정적 강화, 적극적 강화, 정적 강화(Positive Reinforcement) -원하는 강화물(보상)을 부여 -바람직한 행동을 유도 *부정적 강화, 소극적 강화, 부적 강화(Negative Reinforcement) -혐오하는 강화물(불편 자극)을 제거 -바람직한 행동을 유도 -도피 학습(Escape Learning): 이미 존재하는 불편 자극을 제거 -회피 학습(Avodance Learning): 잠재적 불편 자극을 제거 *벌(Punishment) -혐오하는 강화물(불편 자극)을 부여 -바람직하지 못한 행동을 억제 *소거(Extinction) -원하는 강화물(보상)을 제거 -바람직하지 못한 행동을 억제

반두라(Bandura)의 사회적 학습 이론(Social Learning Theory) [내부링크]

*사회적 학습 이론, 사회 학습 이론(Social Learning Theory) : 타인의 행동을 관찰하고 모방하는 것으로 학습이 이루어질 수 있다 *보보 인형 실험(Bobo Doll Experiment) -아이들에게 오뚝이 인형이 등장하는 다른 상황의 2가지 장면을 보여 주고 나서 행동 관찰 -어른이 오뚝이 인형을 두들겨 패는 장면: 아이들도 똑같이 두들겨 팸 -어른이 오뚝이 인형을 아껴주는 장면: 아이들도 똑같이 안아 줌 *관찰 학습(Observational Learning), 대리 학습(Vicarious Learning) : 타인의 행동을 보고 배우면서 학습 *관찰 학습의 단계 -주의 단계(Attentional Process): 타인의 어떤 행동을 중요하다고 생각하고 주의를 기울임 -유지 단계(Retention Process): 관찰된 행동을 기억하고 머릿속에 가지고 있음 -행동 재생산 단계(Motor Reproduction Process): 그 행동을 실제로 실행 -강화 단계

톨만(Tolman)의 인지적 학습 이론(Cognitive Learning Theory) [내부링크]

*인지적 학습 이론, 인지주의 학습 이론(Cognitive Learning Theory) -유기체의 인지적 기능을 강조 -목표를 달성하기 위해 어떠한 수단을 사용해야 하는지 인지적으로 판단하고 -그러한 사고 과정과 문제 해결 과정을 통해 학습 *톨만의 쥐 실험 -출구에 먹이를 놓은 미로를 설치 -쥐들을 미로 안에 넣고 탈출하는 것을 관찰 -반복하여 시행 -시행할 수록 엉뚱한 길로 들어가는 오류가 줄어들고, 탈출 시간이 빨라짐 *인지도, 인지적 지도(Cognitive Map) -인지를 통해 머릿속에 그려낸 가상의 지도 -쥐들이 미로의 이미지를 발달 시켜 인지도를 그려나갔기 때문에, 오류가 줄고 시간이 단축된 것

스키너(Skinner)의 조작적 조건화(Operant Conditioning) [내부링크]

*조작적 조건화, 조작적 조건 형성(Operant Conditioning) -유기체의 자발적 판단에 의한 학습 -결과를 설정함으로써 행동을 조작할 수 있음 *스키너의 쥐 실험(Skinner Box) -막대를 누르면 먹이가 나오는 장치가 된 상자 -쥐를 굶겨 상자에 넣음 -쥐가 돌아다니다가 우연히 막대를 눌러 먹이가 나옴 -막대를 누르는 행위와 먹이가 나오는 것의 상관 관계를 알게 되면, 배고플 때마다 막대를 누르게 됨

파블로프(Pavlov)의 고전적 조건화(Classical Conditioning) [내부링크]

*고전적 조건화, 고전적 조건 형성(Classical Conditioning) : 일정한 조건화 과정을 거치면, 자극에 대한 새로운 반응이 나타날 수 있음 *파블로프의 개 실험(Pavlov's Dogs Study) -1단계: 개에게 음식을 주면 침을 흘림 -2단계: 개에게 종소리를 들려 주면서 음식을 주는 일을 지속적으로 반복함 -3단계: 개에게 음식 없이 종소리만 들려 줘도 침을 흘림 *해석 -중성 자극(Neutral Stimulus): 별다른 반응을 일으키지 않는 자극, (실험 1~2단계의 종소리) -무조건 자극(Unconditioned Stimulus): 별다른 조건 없이 반응을 일으키는 자극, (음식) -무조건 반응(Unconditioned Response): 별다른 조건 없이 나오는 반응, (침) -무조건 반사(Unconditioned Reflex): 무조건 자극으로 인해 무조건 반응이 일어나는 과정, (음식 → 침) -조건화(Conditioning): 중성 자극과 무조건

지각 과정에서의 오류 [내부링크]

*상동적 태도(Stereotyping) -타인을 평가할 때, 그가 가진 특성이 아닌 그가 속한 집단의 특징이나 그 집단에 대한 고정관념으로 평가 -그 집단의 영향을 받으며 자랐기 때문에, 그 사람도 똑같을 것이라는 편견 -예) 노인이면 키오스크 주문 못할 걸 -예) 남자라면 쌀 포대 2개는 거뜬히 들어야지 -예) 미국 사람이면 집에 총 몇 자루 가지고 있겠네 *대조 효과, 대비 효과(Contrast Effect) -여러 대상을 연달아 평가할 때, 앞의 평가가 뒤의 평가에 영향을 미치는 경우 -예) 앞 사람이 면접을 잘 봤을 때, 뒷사람의 평가가 박해짐 -예) 노래방에서, 노래 못 부르는 사람 다음 사람은 평범하게 불러도 잘하는 것처럼 느껴짐 *순위 효과(Serial Position Effect) -처음 효과, 먼저 효과(Primacy Effect): 평가 기간 중, 처음에 발생한 정보를 위주로 평가 하려는 경향 -나중 효과, 최근 효과(Recency Effect): 평가 기간 중,

귀인 과정에서의 오류 [내부링크]

*자존적 편견(Self-Serving Bias) -자신의 행동의 원인을 찾을 때, 자신에게 좋은 쪽으로 귀인하려는 경향 -성공한 것은 내가 잘해서 성공한 것(내적 귀인) -실패한 것은 상황 때문에 어쩔 수 없이 실패한 것(외적 귀인) -잘되면 내 덕, 잘못되면 남 탓 *행위자-관찰자 편견(Actor-Observer Bias) -자신의 행동과 타인의 행동의 원인을 찾을 때, 서로 다르게 보는 경향 -내가 성공한 것은 내가 잘해서(내적 귀인), 남이 성공한 것은 운이 좋아서(외적 귀인) -내가 실패한 것은 운이 나빠서(외적 귀인), 남이 실패한 것은 능력이 없어서(내적 귀인) -내가 하면 로맨스, 남이 하면 불륜 *근본적 귀인 오류(Fundamental Attribution Error) -다른 사람들의 행동의 원인을 찾을 때, 외부 요소는 무시한 채, 무조건 내적 요인으로 귀인하려는 경향 -남이 성공한 것은 능력이 좋아서(내적 귀인) -남이 실패한 것은 능력이 없어서(내적 귀인) -성공

켈리(Kelly)의 귀인 이론(Attribution Theory) [내부링크]

*귀인 이론, 귀속 이론(Attribution Theory, Theory of Attribution) : 사람들은 타인에 대한 지각을 할 때, 타인의 행동을 보고 그 행위의 원인을 추리하여 판단함 *내적 귀인과 외적 귀인(Internal Attribution / External Attribution) -내적 귀인: 행위·사건의 원인을 상대방에게 찾음, 기질·능력·의도·성격·동기 등 -외적 귀인: 행위·사건의 원인을 상대방 밖에서 찾음, 운·외부상황·제3자 등 *입방체 모형(Kelly's Cube Model), 공변 이론(Kelly's Covariation Theory) -합의성, 특이성, 일관성에 따라 내적 귀인을 할 것인지, 외적 귀인을 할 것인지 결정됨 -합의성(Consensus): 다른 사람들과 동일한 행동을 보일수록 합의성이 높음 -특이성(Distinctiveness): 다른 상황과 다른 행동을 보일수록 특이성이 높음 -일관성(Consistency): 과거와 동일한 행동을 보

애쉬(Asch)의 인상 형성 이론(Theory of Impression Formation) [내부링크]

*인상 형성 이론(Theory of Impression Formation) : 타인을 지각하고 판단하는 과정 *첫인상 효과(Primacy Effect) : 타인을 처음 보았을 때 형성된 인상이 영향을 미쳐, 나중에도 계속 같은 평가를 내리게 되는 경향 *일관성 원리(Consistency Principle) : 지각된 정보들을 통합하여 일정한 방향으로 일관성 있는 인상을 가지려는 경향 *중심 특질과 주변 특질(Central Trait / Peripheral Trait) -중심 특질: 인상 형성 시, 중심적인 역할을 하는 특질 -주변 특질: 인상 형성 시, 주변적인 역할을 하는 특질 *평균 원리와 합산 원리(Average Principle / Additive Principle) -평균 원리: 여러 특질들의 평균으로 인상이 형성 -합산 원리: 여러 특질들의 합계로 인상이 형성 *부정성 효과(Negative Effect) : 긍정적 특질보다 부정적 특질이 인상 형성에 더 큰 영향을 미침

지각의 과정(Perceptual Process, Process of Perception) [내부링크]

*지각(Perception) -감각기관, 오감을 동원하여 외부에서 들어오는 자극들을 받아들이는 과정 -선택(Selection) → 조직화(Organization) → 해석(Interpretation) *선택(Selection) -많은 감각적 자극들 중에서 일부를 선택하는 과정 -관심 있는 것이나, 신경 쓰이는 부분에 집중하는 것 등 -전경-배경 효과(Figure-Ground Principle): 눈에 띄는 부분에 집중하고, 나머지는 배경으로 인식 *조직화(Organization) -선택한 자극을 의미있는 정보로 조직하는 과정 -게슈탈트 과정(Gestalt Process): 분산되고 조각난 자극들을 하나의 그림으로 조직화 하는 과정 -게슈탈트(Gestalt): 부분을 엮어 만든 의미 있는 전체, 부분들의 단순 집합이 아닌 하나로서의 전체 -집단화(Grouping): 유사한 정보들을 분리된 것이 아닌 하나의 묶음으로 인식하려는 경향 -폐쇄화(Closure): 빠진 정보를 임의적으로 채워

포터(Porter)의 본원적 경쟁 전략(Generic Competitive Strategy) [내부링크]

*원가 우위 전략(Cost Leadership Strategy) -경쟁 기업 보다 낮은 비용을 달성할 수 있는 구조를 유지하여 경쟁 우위 달성 -수요의 가격 탄력성이 높을 때, 규모의 경제를 달성할 수 있을 때 택하기 좋은 전략 -비용 절감에 집중하게되면, 제품 차별화 수준이 낮아짐 *차별화 전략(Differentiation Strategy) -고객의 중요시하는 제품 속성을 탐색하고, 그를 만족시킬 수 있는 독특한 제품을 통해 경쟁 우위 확보 -수요의 가격 탄력성이 낮을 때, 모방이 어려운 경우, 시장 진입 장벽이 높을 때 택하기 좋은 전략 -제품을 차별화한 만큼, 높은 가격으로 판매할 수 있음 *집중화 전략(Focus Strategy) -비교 우위가 있는 부분에 집중하여 경쟁 우위 확보 -가용 자원이 적을 때, 사업 규모가 작을 때 택하기 좋은 전략 -해당 부문에서 전문성을 획득하여 가격 프리미엄을 누릴 수 있음 -목표 시장의 상황 변동에 따른 리스크가 큼 *Stuck in the

GE-맥킨지 매트릭스(GE-McKinsey Matrix) [내부링크]

*GE-맥킨지 매트릭스 -기업이 가진 많은 전략 사업 단위(SBU)들을 평가하여, 하나의 평면 위에 원으로 나타냄 -자사 사업의 강점과 사업이 속한 산업의 매력도를 기준으로 평가 -신호등 모형(Stop-Light Strategy Model)이라고 불리기도 함 *모형의 구조 -사업의 강점(Business Unit Strength): 시장 점유율, 매출액 성장률, 품질, 기술 등 기업 내부 요인 종합 평가 -산업의 매력도(Industry/Market Attractiveness): 시장 성장률, 산업 경기 등 기업 외부 요인 종합 평가 -원의 위치: 사업의 강점과 산업의 매력도를 고려하여 위치 결정 -원의 크기: 해당 사업이 속한 산업의 크기 -원에 어둡게 표시된 부분: 해당 사업의 시장 점유율 *지역의 구분 -청신호 지역: 경쟁력 있는 사업 → 지속적인 투자와 성장 -황신호 지역: 좋지도 나쁘지도 않은 사업 → 잠재력이 있을지 판단하여 선택적 투자 -적신호 지역: 경쟁력이 약하거나 전망

보스턴 컨설팅 그룹(Boston Cunsulting Group)의 BCG 매트릭스 [내부링크]

*BCG 매트릭스(BCG Matrix) -기업이 가진 많은 전략 사업 단위(SBU; Strategic Business Unit)들을 평가하여, 하나의 평면 위에 원으로 나타냄 -사업 포트폴리오 분석 도구 -성장-점유 매트릭스(Growth-Share Matrix)라고도 함 *모형의 구조 -상대적 시장 점유율(Relative Market Share): 1을 기준으로 고저 판단 -시장 성장률(Market Growrh): 10%p를 기준으로 고저 판단 (15%p를 기준으로 삼는 경우도 있음) -원의 위치: 해당 사업 단위(SBU)의 상대적 시장 점유율과 시장 성장률 값 -원의 크기: 해당 사업 단위의 매출액 크기 *별(Star) -수익: 높고 안정적 -현금 흐름: 중립적(+가 될 수도, -가 될 수도 있음) -전략: 성장을 위한 지속적 투자 *현금 젖소(Cash Cow) -수익: 높고 안정적 -현금 흐름: ++ -전략: 현상 유지 *물음표, 문제아, 야생 고양이(Question Mark,

앤소프(Ansoff)의 제품-시장 매트릭스(Product/Market Expansion Grid) [내부링크]

*시장 침투 전략(Market Penetration) -기존 시장에서 기존 제품의 매출액을 높이려는 전략 -자사 고객의 소비량을 늘리고, 경쟁 기업의 고객을 빼앗아 옴 -가격 인하, 광고 확대, 판매 촉진 등 *시장 개발 전략(Market Development) -기존 제품을 새로운 시장에 판매하여 이익을 창출하려는 전략 -기존 시장에서 매출액을 늘리기 어려운 경우에 새로운 시장 확보 -지방 진출, 해외 진출 등 *제품 개발 전략(Product Development) -신제품을 기존 시장에 출시하여 매출액을 높이려는 전략 -진부한 제품, 소비자의 욕구 변화, 신기술 등장 등의 상황 극복·적응 -새로운 맛·모양·색의 제품 출시, 비건 상품 출시 등 *다각화 전략(Diversification) -신제품으로 새로운 시장에 진출하려는 전략 -관련 다각화(Related Diversification): 현재 운영 중인 사업과 연관 있는 새로운 사업에 진출 -비관련 다각화(Unrelated Di

글뤽(Glueck)의 기업 전략(4 Grand Strategies) [내부링크]

*글뤽(Glueck)의 기업 전략 -안정 전략(Stability Strategy): 현재 상황 유지 -성장 전략(Growth, Expansion Strategy): 기업의 규모와 사업 범위를 확장 -축소 전략(Retrenchment Strategy): 기업의 규모와 사업 범위를 축소 -혼합 전략(Combination Strategy): 위 세가지 전략들을 조합하여 사용

보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group)의 SWOT 매트릭스 [내부링크]

*STOW 분석 -기업 내부의 강점과 약점 -기업 외부의 기회와 위협 -각 요인들을 조합하여 취할 수 있는 전략을 파악하고 선택 *SO전략(maxi-maxi) -강점을 이용하여 기회를 활용 -성장 전략 *ST전략(maxi-mini) -강점을 이용하여 위협을 회피 -안정화 전략 *WO전략(mini-maxi) -약점을 극복하여 기회를 활용 -안정화 전략 *WT전략(mini-mini) -약점과 위협을 최소화 -축소 전략

홉스테드(Hofstede)의 문화 차원 이론(Cultural Dimensions Theory) [내부링크]

*문화 차원 이론(Cultural Dimensions Theroy) : 문화의 차이로 인해 사회 구성원의 가치관이 다르게 형성되고, 그 차이에 따른 행동 또한 다르게 나타남 *권력 거리(Power Distance): 부와 권력이 일부 계층에 집중된 상황을 수용하는 정도 -높음: 권위와 위계질서에 순응 -낮음: 계층과 서열을 인정하지 않으려 함 *집단주의 vs. 개인주의(Collectivism vs. Individualism) -집단주의: 집단의 이익을 중시 -개인주의: 개인의 이익을 중시 *불확실성 회피(Uncertainty Avoidance): 불확실한 상황을 회피하려는 성향 -높음: 혼란과 위험을 피하기 위해 법, 질서, 통제를 중시 -낮음: 혼란과 위험을 받아들이고 적응 *여성성 vs. 남성성(Femininity vs. Masculinity) -여성성: 삶의 질과 대인 관계에 대한 관심 -남성성: 권력과 물질적 성공을 추구 *단기 지향성 vs. 장기 지향성(Short-term

프라할라드(Prahalad)와 하멜(Hamel)의 핵심 역량(Core Competence) [내부링크]

*핵심 역량(Core Competence) : 경쟁 우위를 창출하고 그를 지속시킬 수 있는 기업 특유의 역량 *핵심 역량의 특징 -가치 창출: 고객의 편익을 증가, 그 가치가 전달되는 과정을 효율화 -차별화: 모방하기 어려운 독특하고 우월한 역량 -확장력: 다른 사업에 적용할 수 있는 가능성, 여러 시장에 진출할 수 있는 확장성

바니(Barney)의 VRIO 분석 [내부링크]

*VRIO 분석 -자원 기반 관점(RBV)에서 강조하는 내부 경영 자원(물적, 인적, 조직적)을 분석하기 위한 도구 -네 가지 속성에 관한 질의를 통해 자원이나 능력을 평가 -네 가지 속성 모두를 가지고 있을 수록 더 강력한 경쟁 우위를 가짐 -V에서 O로 갈수록 해당 자원·능력의 중요도와 유용성이 더 높아짐 *가치(Value) -이것을 가지고 외부 위협을 완화할 수 있는가? -이것을 가지고 눈 앞의 기회를 이용할 수 있는가? *희소성(Rarity) : 다른 경쟁자들이 이것을 가지지 못 했는가? *모방성(Imitability) : 경쟁자가 따라하기 어려운가? *조직(Organization) : 이 자원·능력을 잘 활용할 수 있도록, 기업의 구조와 시스템이 잘 조직화되어 있는가?

워너펠트(Wernerfelt)와 바니(Barney)의 자원 기반 관점(RBV; Resource-Based View) [내부링크]

*자원 기반 관점(RBV; Resource-Based View) -개별 기업들은 서로 다른 자원을 가짐 -기업 간의 무수한 거래를 통해 자원이 교환되며 서로 동질화 되어감 -그러나 동질화 하는 데에 비용이 많이 들거나, 모방이 불가능한 자원도 있음 -그러한 이질적인 내부 자원들을 활용하여 경쟁 우위를 확보할 수 있음 +포터(Porter)의 산업 구조 분석(Five Forces Model)은 기업 외부 요인을 중심으로 분석하였지만, 이 관점(RBV)은 기업 내부에 존재하는 유·무형의 자원에 집중

포터(Porter)의 가치사슬모형(Value Chain Model) [내부링크]

*가치 사슬(Value Chain) : 가치 창출에 직·간접적으로 관여하는 활동·기능의 연계 *본원적 활동(Primary Activities) -물류 투입(Inbound Logistics): 투입 요소 운반·저장, 재고 관리 등 -생산·제조(Operation): 설비 가동, 생산, 조립, 포장 등 -물류 산출(Outbound Logistics): 완제품 보관, 주문 처리 등 -마케팅과 판매(Marketing & Sales): 가격 설정, 광고, 판매 촉진 등 -고객 서비스(Service): 설치, 수리, 사후 서비스 등 *지원적 활동(Support Activities) -기업 하부구조(Firm Infrastructure): 관리, 기획, 재무, 법률 등 -인적 자원 관리(Human Resource Management): 채용, 교육, 급여 등 -기술 개발(Technology Development) -조달(Procurement): 본원적 활동과 지원적 활동에 필요한 여러 투입 요소들

포터(Porter)의 산업구조분석(5 Forces Model) [내부링크]

*5 Forces Model : 포터는 산업 환경의 경쟁 강도에 영향을 미치는 요소로 다섯 가지를 주요 변수로 보았다 *현재 경쟁자와 경쟁(Rivalry Among Existing Competitors) -산업의 집중도: 기업의 수와 시장 점유율 -제품 차별화: 경쟁 제품과의 차별성 -초과 설비: 수요에 비해 큰 규모의 생산시설 -퇴거 장벽: 시장에서 철수할 때 발생하는 비용 -비용 구조: 고정비와 변동비의 비중 *신규 진입자의 위협(Threat of New Entrants) -자본 소요량: 신규 진입에 필요한 자본 -규모의 경제: 이미 규모의 경제를 이룬 경쟁자가 있다면, 신규 진입자로서는 따라가기 어려움 -절대적 비용 우위: 기존 기업들이 이미 구축해놓은 명성, 경험, 노하우 등 -제품 차별화: 기존 제품과 차별성 -유통 채널: 유통 업자들이 신규 제품을 취급할 유인이 있어야 함 *대체재의 위협(Threat of Substitutes) : 대체재로 옮겨갈 수 있는 가능성 *공급자

젠슨(Jensen)과 멕클링(Meckling)의 대리인 이론(Agency Theory) [내부링크]

*주인-대리인 문제 / 본인-대리인 문제(Principal-Agent Problem, Agency Problem, Agency Dilemma) : 의사 결정을 대리인에게 위임했을 경우, 주인과 대리인 사이의 정보의 비대칭 때문에 발생하는 문제 역선택(Adverse Selection), 도덕적 해이(Moral Hazard), 무임승차자(Free Rider) 등 *대리인 비용(Agency Cost): 대리인 문제를 해결하기 위해 필요한 비용 -감시 비용(Monitoring Cost): 주인이 대리인을 감시하는 과정에서 드는 비용 -확증 비용(Bonding Cost): 대리인의 주인의 이해에 반하는 결정을 하지 않았음을 증명하는 과정에서 드는 비용 -잔여 손실(Residual Loss): 위 두 비용 말고도, 대리인이 세웠기 때문에 발생하는 나머지 비용

쿤츠(Koontz)와 오도넬(O'Donnell)의 관리기능·과정(Functions/Process of Management) [내부링크]

*관리의 5가지 기능·과정 -계획(Planning): 목표를 설정하고 그를 이루기 위한 계획을 수립 -조직(Organizing): 종업원의 직무를 분담하고 그에 따른 권한과 책임의 범위 설정 -충원(Staffing): 직무에 적합한 인재를 선발·교육·배치 -지휘(Directing, Leading): 원활한 직무 수행을 위한 의사소통과 동기부여 제공 -통제(Controlling): 수립했던 계획과 실제 결과를 비교

기업의 해외 시장 진출 방법 [내부링크]

*수출에 의한 해외 진출 -간접 수출: 무역 상사를 통해 수출입 -직접 수출: 판매 대리인, 유통업자, 현지 판매지사 *계약에 의한 해외 진출 -라이센스(License): 특허, 상표, 기술, 지식 등을 일정 기간 사용할 수 있도록 허락하고 대가를 받음 -프랜차이즈(Franchise): 본사와 가맹점의 계약, 보다 강력하고 직접적인 통제 가능 -생산 계약(Contract Manufacturing): 하청업체에게 기술과 지식을 주고 제품을 납품하도록 계약 *직접 투자에 의한 해외 진출 -합작 투자(Joint Venture): 현지 기업과 합작하여 새로운 회사 운영 -자회사 설립: 현지에 자회사 설립 -해외 기업 인수: 현지 기업 인수하여 시장 진출

캐롤(Carroll)의 기업의 사회적 책임(CSR; Corporate Social Responsibility) [내부링크]

*기업의 사회적 책임 -경제적 책임(Economic Responsibility): 이윤을 창출할 것 -법적 책임(Legal Responsibility): 법을 따르며 경쟁할 것 -윤리적 책임(Ethical Responsibility): 윤리를 지키며 경쟁할 것 -자선적 책임(Philantropic Responsibility): 사회에 기여하여 삶의 질을 높일 것

전략적 제휴(Strategic Alliance) [내부링크]

*전략적 제휴(Strategic Alliance) : 둘 이상의 기업이 공통의 사업적 목적을 성취하기 위해 일시적인 협정을 맺는 것 *결합 방향에 따른 전략적 제휴의 유형 -수평적 전략적 제휴(Horizontal Strategic Alliance): 같은 유통 단계의 기업끼리 제휴 -수직적 전략적 제휴(Vertical Strategic Alliance): 다른 유통 단계의 기업끼리 제휴 *지분 참여에 따른 전략적 제휴의 유형 -무지분 제휴(Non-Equity Alliance): 제휴 업무는 같이 수행 하지만, 주식 거래는 하지 않음 -지분 제휴(Equity Alliance): 독립된 제휴사들 서로 간의 주식을 공급 -합작 투자(Joint Venture): 새로운 회사 신설과 운영에 함께 투자하여 그 이윤을 나누는 방식 *전략적 제휴를 하는 이유 -(중국과 같이)진입이 제한된 시장에 진입하기 위해 -새로운 시장에 발판을 마련하기 위해 -신제품 개발 속도를 더 빠르게 하기 위해 -시장

적대적 M&A의 방어 방법 [내부링크]

*역 공개 매수(Counter Tender Offer, Pac-man Defense) : 인수 대상 기업이 인수 기업의 주식을 공개 매수하여, 의결권을 상쇄시키는 전략 *독약 조항(Poison Pill, Shareholder Rights Plan) : 적대적 M&A 시도가 있을 시, 기존 주주들에게 싼 값에 신주를 매입할 수 있는 권리를 주어 지분 확보를 어렵게 하는 전략 *백기사(White Knight)와 백지주(White Squire) -백기사: 인수 대상 기업을 인수하여, 경영권을 보장해주는 우호적인 제 3의 세력 -백지주: 인수 대상 기업의 주식이나 자산의 일부만을 인수하여, 적대적 M&A를 방어해주는 제 3의 세력 *황금 낙하산(Golden Parachute) : 적대적 M&A의 결과로 인수 대상 기업의 이사들이 임기 전에 해임되는 경우, 거액의 퇴직금·스톡옵션·보상금을 지급한다는 조항을 미리 작성하여 적대적 M&A 시도를 방지하는 전략 *왕관의 보석(Crown Jewel)

적대적 M&A의 공격 방법 [내부링크]

*공개 매수(TOB; Takeover Bid, Tender Offer) : 인수 대상 기업의 주식을 시장 밖에서 불특정 다수로부터 높은 가격에 사들이는 전략 *시장 매집(Market Sweep) : 인수 대상 기업의 주식을 주식 시장에서 지속적으로 사들이는 전략 *곰의 포옹(Bear's Hug) : 인수 대상 기업에게 인수 가격과 조건 을 제시하고, 응하지 않으면 공개 매수 하겠다고 압박하는 전략 *새벽의 기습(Dawn Raid) : 인수 대상 기업의 주식을 은밀하게 매집 후, 인수 의사를 기습적으로 전달하는 전략 *백지 위임장 투쟁(Proxy Fight, Proxy Contest) : 인수 대상 기업의 주주들의 의결권을 위임 받아, 자신의 지분을 높이는 전략 *파킹(Parking) : 자신에게 우호적인 제 3자를 통해 지분을 확보한 뒤, 기습적으로 경영권을 빼앗는 전략

기업의 합병(Merger)과 인수(Acquisition) [내부링크]

*기업의 인수 합병(M&A; Merger and Acquisition) -인수(Acquisition): 한 기업이 다른 기업의 주식을 취득하여 지배 하는 것 -합병(Merger): 한 기업이 다른 기업의 영업이나 자산을 양도 받고, 다른 기업은 소멸 하는 것 -흡수 합병: A기업 + B기업 = A기업 -신설 합병: A기업 + B기업 = C기업 *우호적 M&A와 적대적 M&A -우호적 M&A: 두 기업의 동의 하에 이루어지는 M&A -적대적 M&A: 피인수기업이 원하지 않는 강제적 M&A

기업 결합 [내부링크]

*카르텔(Cartel) -개별 기업의 법률적·경제적 독립성 유지 -동종·유사 업종 기업 간 경쟁 완화와 시장 지배를 목적 -협정을 맺어 연합 *신디케이트(Syndicate) -강력한 형태의 카르텔 -생산면에서는 독립성을 유지하고 판매는 공동판매회사에서만 이루어짐 *트러스트(Trust) -개별 기업의 법률적·경제적 독립성 상실 -기업 간 합병, 출자의 결합, 주식의 매수 등을 통해 의결권 획득 *콘체른(Konzern) -개별 기업의 법률적 독립성 유지, 경제적 독립성 상실 -금융 결합에 의한 기업 집중의 형태 -자본의 제휴와 출자를 통해 경제적 지배·종속 관계 -모회사, 자회사, 계열사, 재벌 *콤비나트(Kombinat) -상호 연관된 기업들이 특정 지역에 밀집하여 유기적으로 결합된 형태 -공단, 산업단지 *콩글로머리트(Conglomerate) -서로 관련이 없는 이종 기업 간의 결합 -비관련다각화 *조인트벤처(Joint Venture) -2인 이상의 사업자가 특정한 목적을 달성하기

기업의 분류(상법 제170조) [내부링크]

*합명회사(General Partnership, Ordinary Partnership, Unlimited Partnership) -2인 이상의 공동 출자 무한책임사원들로만 구성 -각 사원은 회사의 채무에 대한 연대무한책임을 짐 *합자회사(Limited Partnership) -무한책임사원과 유한책임사원으로 구성 -유한책임사원은 출자액 한도의 책임 -무한책임사원은 채권자에게 연대무한책임을 짐 *유한회사(Limited Company) -유한책임사원들로만 구성 -출자액 한도의 책임 -지분 양도에 사원총회의 결의 필요 -지분의 증권화 불가능 -회사 공시 의무 없음 *유한책임회사(Limited Liability Company) -유한책임사원들로만 구성 -대외적 유한책임, 대내적 경영자율성 -유한회사의 이사·사원총회 등의 기관 대신 업무집행자가 업무 수행 *주식회사(Stock Company, Incorporated, Corporation, Public Limited Company, Limite

카플란(Kaplan)과 노튼(Norton)의 균형성과표(Blanced Scorecard) [내부링크]

*균형성과표(BSC; Blanced Scorecard) : 기존의 기업 성과 평가는 재무적 관점에 집중하여 단기적 성과를 높이는 방식의 경영을 유도함 균형성과표는 비재무적 관점에서도 기업 성과를 파악하여, 성과 평가를 장단기 균형있게 하는 도구 *균형성과표의 네가지 관점 -재무적 관점(Financial): 영업이익, 매출액 등 -고객 관점(Customer): 시장점유율, 고객만족도 등 -내부 경영 프로세스 관점(Internal Business): 운영능력, 제품의 수, 불량률, A/S 등 -학습과 성장 관점(Learning and Growth): 종업원 교육, 이직률, 성과급 등

구조 조정(Restructuring) [내부링크]

*구조 조정(Resturcturing) : 조직의 구조와 구성요소들을 새롭게 바꾸는 것 *다운사이징(Downsizing) : 조직이 성장하여 거대해지면, 필연적으로 불필요한 구조나 인력이 발생하게 됨 그러한 낭비 요소들을 제거하여 조직의 효율을 제고 *리엔지니어링(Reengineering, BPR; Business Process Reengineering) : 기존의 구조를 전혀 고려하지 않고(Zero-Base Thinking), 새로운 업무 프로세스 설계 *아웃소싱(Outsourcing) : 조직 기능의 일부를 외부 업체에 위탁하는 것 중요도가 낮은 업무를 외부에 맡기고, 핵심역량과 관계된 중요 업무에 집중하여 부가가치 창출에 전념 *벤치마킹(Benchmarking) : 시장에서 가장 경쟁력이 높은 회사(Best Practice, Best-in-class)를 찾아, 자사와 비교하여 그들의 우수한 점을 모방하여 흡수

노나카(野中, Nonaka)의 지식 순환 프로세스(Knowledge Conversion Processes) [내부링크]

*지식 경영(Knowledge Management) -조직 내·외부의 지식을 발굴하고 -발굴된 지식을 조직 전체적으로 공유하여 -조직의 자원으로 만들어가는 과정 *지식의 형성 단계 : 사실(Fact) → 자료(Data) → 정보(Information) → 지식(Knowledge) *형식지와 암묵지 -형식지(形式知, Explicit Knowledge): 외부로 표출되어 문서 등의 형태로 존재하는 지식 -암묵지(暗默知, Tacit Knowledge): 개인에게 습득되어 외부로 드러나지 않는 지식 *지식 순환 프로세스(SECI Model, Knowledge Conversion Processes) -공동화(共同化, Socialization): 구성원 간 지식 공유, 암묵지를 암묵지로서 습득 -표출화(表出化, Externalization): 습득한 암묵지를 형식지로 표출 -연결화(連結化, Combination): 표출된 형식지를 더 큰 형식지로 가공, 혹은 타인에게 형식지로서 연결 -내면화(

센게(Senge)의 학습 조직(Learning Organization) [내부링크]

*학습 조직(Learning Organization) : 지속적으로 학습하여, 새로운 환경에 적응하고 변화할 수 있는 조직 *핵심 요인 -시스템 중심적 사고(Sysyems Thinking): 모든 구성원과 과업은 상호의존적 -개인적 숙련(Personal Mastery): 개인의 주체적 학습 과정 참여 -팀 학습(Team Learning): 학습한 내용을 서로 공유하여 집단적 학습 -정신 모형(Mental Models): 기존 관점과 학습한 관점이 선택과 행동에 미치는 영향 성찰 -공유 비전(Shared Vision): 조직 공통의 비전과 그를 달성하기 위한 공동의 노력

오우치(Ouchi)의 Z이론(Theory Z) [내부링크]

*A타입(전통적 미국 관리 방식) -단기 고용(Short-term Employment) -개인적 의사결정(Individual Decision Making) -개인 책임(Individual Responsibility) -빠른 승진(Rapid Promotion) -공식적 통제(Formal Controls) -전문화 된 경력 경로(Specialized Career Paths) -종업원은 그저 종업원(Employee seen only as Employee) *J타입(전통적 일본 관리 방식) -종신 고용(Life-time Employment) -집단적 의사결정(Collective Decision Making) -집단 책임(Collective Responsibility) -느린 승진(Slow Promotion) -비공식적 통제(Informal Controls) -전문화 되지 않은 경력 경로(Non-specialized Career Paths) -종업원은 가족(Employee seen as Fa

시스템 이론(Systems Theory) [내부링크]

*시스템의 구성요소 -투입(Input): 시스템에 자원을 투입 -과정(Process): 투입된 자원을 변환 -산출(Output): 변환 과정을 거쳐 나온 것 -피드백(Feedback): 산출이 새로운 투입에 영향을 주는 과정 -환경(Environment): 시스템을 둘러 싸고 있는 외부 환경 *시스템의 특징 -상호의존성(Interdependence): 전체시스템은 부분시스템들의 상호 유기적인 집합 -전체성(Wholeness): 전체시스템은 부분시스템들의 단순합 이상 -목표지향성(Goal-directedness): 전체시스템의 목표에 따라 부분시스템들이 움직임 -개방성(Openness): 시스템 외부 환경과의 끊임 없는 상호작용

사이먼(Simon)의 제한된 합리성(Bounded Rationality) [내부링크]

*완전한 합리성(Perfect Rationality) -구조화된 문제 -정형적 의사결정 -완전한 정보: 존재할 수 있는 모든 대안과 모든 결과 -최적해(Optimal Solution): 모든 대안 중에서 최적의 선택 -경제인(Econimic Man): 완전한 합리성을 달성할 수 있는 사람 -규범적 모형(Normative Model) *제한된 합리성(Bounded Rationality) -비구조화된 문제 -비정형적 의사결정 -불완전한 정보: 제한적인 양의 정보와 불확실한 예측 -만족해(Satisfying Solution): 몇 가지 대안 중 그럭저럭 만족할 수 있는 선택 -관리인(Administrative Man): 주관적·제한적 합리성만을 달성할 수 있는 사람 -기술적 모형(Descriptive Model)

바나드(Barnard)의 조직균형이론(Theory of Organizational Equilibrium) [내부링크]

*조직이 성립하기 위한 요소 -공헌의욕(Willing to Contribution): 개인이 조직에 공헌하고자 하는 의지 -공통목적(Common Purpose): 구성원 모두가 갖는 공통의 목적 -의사소통(Communication): 목적 달성을 위한 여러 활동들 사이의 의사소통 *조직균형이론 -개인: 조직의 발전을 위한 공헌 제공 -조직: 개인의 참여를 위한 유인 제공 → 공헌과 유인 사이의 적절한 균형이 있어야 조직이 지속가능함 *권한수용설 : 구성원이 조직의 명령을 진심으로 받아 들일 때, 비로소 조직의 권한이 성립함

맥그리거(McGregor)의 X-Y이론(Theory X and Theory Y) [내부링크]

맥그리거는 인간과 일에 대한 가정을 두가지로 나눔 *X이론 가정 -일을 싫어하고 지루해 하며, 가능하면 일을 하지 않으려고 함 -올바른 작업 효율을 내기 위해선, 강압과 강제가 필요함 -지시 받기를 원하고, 책임을 받아 들이기 보다는 회피 하려고 함 -금전 그리고 고용 안정에 대한 공포에 의해 동기부여 됨 -창의성이 적음(그러나 규칙을 위반할 때에 한해 창의적임) 관리방식 -권위주의적 관리 -엄격한 통제 -종업원 교육훈련 하지않음 -억압적 조직문화 *Y이론 가정 -일은 하고 싶고 즐거운 것 -주어진 목표를 위해 스스로 일할 수 있음 -책임을 받아 들일 수 있음 -자신의 잠재력을 실현하고자 하는 욕구에 의해 동기부여 됨 -굉장히 창의적임 관리방식 -자유방임적 관리 -자기관리, 자기통제 -지속적 교육훈련 -종업원에게 권한과 책임 부여

메이요(Mayo)와 뢰슬리스버거(Roethlisberger)의 호손 실험(Hawthorne Studies) [내부링크]

1. 조명 실험(Illumination Experiments) 목적: 작업 환경과 능률의 상관관계 연구 내용: 조명의 밝기를 평소보다 밝게 하거나 어둡게 하여 생산량 비교 결론: 유의미한 상관관계 파악하지 못함 2. 계전기 조립 실험(Relay Assembly Test Room Study) 목적: 작업 조건과 능률의 상관관계 연구 내용: 작업 시간 단축, 휴게 시간 추가 등 작업 조건 개선 전후 생산량 비교 결론: 뚜렷한 상관관계 파악하지 못함 3. 면접 실험(Mass Interviewing Programme) 목적: 2차 실험에서 나아진 작업 조건을 철회했을 때, 오히려 작업량이 증가한 원인 탐색 내용: 작업 환경, 임금, 동료 관계 등 직장 생활 전반에 대한 면접 결론: 집단의 사회적 조건과 종업원의 심리적 요소의 중요성 파악 4. 배선기 권선 관찰 실험(Bank Wiring Observation Room Expreriment) 목적: 생산량에 따른 성과급 책정 시, 생산량 변화

베버(Weber)의 관료제(Bureaucracy) [내부링크]

근대적 관료제의 특징 1. 공식화(Formal Rules and Regulations): 문서화된 규칙과 정해진 절차 2. 계층화(Authority Hierarchy): 수직적 명령계통 3. 분업(Division of Labor; Specialization): 업무의 전문화 4. 경력지향(Career Orientation): 경험과 능력에 의거한 장기적 경력 설계 5. 몰인격성(Impersonality): 조직 내에서 개인적 감정 요소 배제, 공과 사의 구분 6. 공식적 채용(Formal Selection Process): 인맥이 아닌 시험 등을 통한 채용

페이욜(Fayol)의 관리이론(Administrative Theory) [내부링크]

*기업활동을 6가지로 분류 -기술활동: 생산 -영업활동: 판매, 구매 -재무활동: 자금조달, 운영 -보전활동: 재산 및 종업원 보호 -회계활동: 재무제표, 통계활동 -관리활동: 각각의 기능을 공통의 목적 아래에 통합 *관리활동의 구분 : 계획(planning) → 조직(organizing) → 지휘(directing) → 조정(coordinating) → 통제(contrilling) *14가지 일반적 관리원칙 -분업화(Division of Work) -권한과 책임의 일치(Balancing Authority and Responsibility) -규율(Discipline): 정해진 규칙 준수 -명령 일원화(Unity of Command): 한 사람의 명령만 받음 -지휘 통일(Unity of Direction): 동일한 목표를 가짐 -전체이익 우선(Subordination of Individual Interests to the General Interest) -보상의 공정성(Remuner

포드(Ford)의 포드 시스템(Ford System) [내부링크]

*생산의 표준화 : 3S - 부분품의 규격화(Standardization) 제품 및 작업의 단순화(Simplification) 제조공정의 전문화(Specialization) *이동 조립법 : 작업자는 이동하지 않고, 제품이 컨베이어 벨트 위에서 이동하며 점차 완성됨 *동시관리 : 컨베이어 벨트의 움직임에 의해 모든 작업이 동시에 관리됨 *포디즘(Fordism) : 봉사주의, 저가격-고임금의 원리

테일러(Taylor)의 과학적 관리법(Theory of Scientific Management) [내부링크]

*과업관리(Task Management) : 동작연구(motion study)와 시간연구(time study)를 통해 일일표준과업량 산출 *차별성과급제(Diffrential Piece-Rate System) : 일일과업량에 도달한 작업자에게는 고율, 그렇지 못한 작업자에게는 저율의 임률 적용 고임금 저노무비의 원리(paradox of high wages and low costs) *기능식 직장제도(Functional Foremanship) : 관리 업무의 분업화 - 기존 한 명의 직장(foreman)이 계획, 훈련, 감독, 물품관리 등을 모두 담당하던 구조에서 하나의 전문기능마다 한 명의 관리담당자를 둠, 훗날 현대직 기능조직으로 발전 *계획부 제도(Planning Department) : 생산의 기획만을 담당하는 부서, 주기적으로 동작연구과 시간연구를 통해 표준과업량 설정 *작업지도표 제도(Instruction Card System) : 직장(foreman)들은 작업지도표에 근거하

쿤츠(Koontz)의 경영계획 원칙 [내부링크]

1. 합목적성의 원칙(Contribution to Purpose and Objectives) 　: 경영 계획은 기업의 목표 달성에 초점을 맞추어야 한다. 2. 계획 우선의 원칙(Primacy of Planning) 　: 경영 계획은 다른 모든 경영 활동보다 선행되어야 한다. 3. 일반성의 원칙(Pervasiveness of Planning) 　: 경영 계획은 모든 경영 계층이 참여해야 한다. 4. 효율성의 원칙(Efficiency of Plans) 　: 경영 계획은 최소 비용으로 최대 효과를 추구해야 한다.

카츠(Katz)의 경영자의 필요능력 [내부링크]

1. 개념능력(Conceptual Skill) 　: 여러 정보와 사건들을 추상화하여 일정한 기준에 따라 이해할 수 있는 능력 2. 인간능력(Human Skill) 　: 조직 내외부 사람들에게 신뢰를 얻고, 자발적인 협조를 이끌어내는 능력 3. 기술능력(Technical Skill) 　: 기업의 핵심기술에 대한 지식, 자신의 직무와 관련된 지식

민츠버그(Mintzberg)의 경영자의 역할 [내부링크]

* 대인역할(Interpersonal Roles) 1. 대표자(Figurehead): 내외부 활동에서 조직을 대표 2. 리더(Leader): 목표 달성을 위해 구성원들을 이끌어 나감 3. 연락자(Liaison): 내외부 활동에서 연락 역할 수행 * 정보전달역할(Informational Roles) 4. 청취자(Monitor): 경영활동을 위한 정보 탐색 5. 전파자(Disseminator): 구성원들에게 정보 전달 6. 대변인(Spokesperson): 조직 외부에 정보 전달 * 의사결정역할(Decisional Roles) 7. 기업가(Enterpreneur): 가치 창출과 혁신을 위한 활동 8. 문제 해결자(Disturbance Handler): 경영활동 중 발생하는 사고 해결 9. 자원 배분자(Resource Allocator): 조직의 가용 자원을 각 부서에 배분 10. 협상자(Negotiator): 조직의 이익을 대변하여 협상